Ниже приведен план производства и продаж Antonio Ltd на следующие девять месяцев.
В этот период фирма планирует провести широкую рекламную кампанию, чтобы обеспечить этот рост продаж. Расходы на рекламу в размере £1000 и £1500 будут оплачены, соответственно, в июле и октябре.
Отпускная цена на единицу продукции составляет в этот период £20. В кредит на два месяца обычно осуществляется 40 % продаж. Расчеты по остальным 60 % происходят в месяц продажи.
Сырье и материалы хранятся до их производственного потребления в течение одного месяца. Они закупаются в кредит на один месяц (покупка в одном месяце, оплата – в следующем). На производство единицы продукции уходит сырья и материалов на £8.
Прочие прямые производственные расходы, включая затраты на оплату труда, составляют £6 на единицу продукции. Они оплачиваются в соответствующем месяце.
Различные ежемесячные производственные накладные расходы, которые в период до 30 июня были равны £1800, должны с 1 июля до 31 октября составлять £2000, а с 1 ноября – £2400 (далее они останутся на этом уровне). Эти накладные расходы включают ежемесячный износ в размере £400. Ожидается, что 80 % накладных расходов будет покрываться в месяц производства, а 20 % – в следующий.
Чтобы увеличить производство, в августе будет закуплено и установлено новое оборудование стоимостью £6600; по договору с поставщиком, оно будет оплачено тремя равными частями в сентябре, октябре и ноябре.
Ожидается, что на 1 июля запас сырья и материалов составит 500 единиц. Плановый остаток денежных средств в банке на 1 июля – £7500.
Требуется:
а) определить за шесть месяцев, завершающихся 31 декабря:
1) бюджет сырья и материалов в натуральном и денежном выражении;
2) бюджет кредиторской задолженности;
3) кассовый бюджет.
б) учитывая, что бюджет указывает на потенциальный дефицит денежных средств в октябре и ноябре, предложить корректировку планов, позволяющую решить эту проблему.
Ответ на этот вопрос можно найти в конце книги.
Использование бюджетов в управлении
Ранее в этой главе мы видели, что бюджеты могут быть полезным инструментом управления компанией, поскольку они устанавливают целевые уровни, относительно которых можно оценивать результаты. При этом необходимо, чтобы фактические результаты измерялись в тех же единицах, что и бюджетные показатели. В противном случае сравнение станет невозможным.
Управление предполагает выяснение, где и почему произошли отклонения от плана, и поиск путей исправления создавшейся ситуации. Отклонения от плана могут происходить и потому, что установлены нереальные бюджетные показатели. В этом случае необходимо пересмотреть бюджеты на будущие периоды и сделать целевые показатели достижимыми.
Последнее не означает, что можно проигнорировать задания бюджета, если их выполнение требует больших усилий; это означает, что бюджеты должны быть гибкими. Нереалистичные бюджеты не могут служить основой для управления. Однако бюджеты могут оказаться невыполнимыми по другим причинам, включая неожиданные изменения экономических условий (например, непредвиденное падение спроса на услуги компании).
Во вставке «Реальная практика 9.4» описан случай, когда нереалистичность бюджета потребовала его значительной корректировки.
Реальная практика 9.4
Составители бюджета остались без медалей
