Структура определяет стратегию, а не стратегия структуру.
Это утверждение не согласуется с выводами знаменитой монографии Альфреда Чандлера (Alfred В. Chandler).[129] С моей точки зрения, Чандлер был прав в том, что стратегия должна определять структуру, но в действительности мой опыт говорит о том, что существующая структура определяет текущую стратегию.[130] Существующая структура воплощает в себе текущие интересы, и когда приходит время принимать стратегические решения о проведении изменений, то нетрудно отгадать, что при этом происходит. Люди отдают свои голоса за то, что соответствует их личным интересам. А если структура консолидирует краткосрочные интересы, то отгадайте, какие. За что они голосуют?
Структура определяет поведение; структура определяет стратегию. Если требуется изменить поведение, то сначала надо изменить структуру. Бесполезно разрабатывать стратегию обучения полетам подводных лодок. Если вы хотите, чтобы субмарина полетела, вы должны сначала превратить ее в летательный аппарат, а потом разрабатывать стратегию выполнения ее новой функции. Никакая новая стратегия не может быть реализована прежде, чем появится новая структура.
Позвольте проиллюстрировать сказанное историей, произошедшей со мной в молодости.
Сразу после окончания школы я в составе делегации израильских школьников приехал во Францию. Всю ночь мы ехали в поезде из Биаррица в Париж. Разумеется, все 20 членов нашей делегации попытались разместиться на ночлег в одном купе, которое в лучшем случае могло вместить восьмерых человек. Прошло почти два часа, прежде чем все мы нашли место для своих рук, ног и голов. Кто–то разместился на полу. Кто–то устроился на коленях товарища. Кто–то положил голову на плечо соседу. Схема такого размещения на ночлег была структурирована вокруг людей.
Как только мы наконец уснули, кто–то объявил, что ему срочно надо пойти в туалет. Это заявление вызвало смятение. Наш товарищ мог выйти из купе, только разбудив всю группу. Кому–то пришлось убирать с его пути свои ноги, кому–то — свою голову, кто–то кричал: «Не наступай мне на пальцы!»
Когда организация структурируется вокруг людей, а не вокруг задач, то в такой организации вполне можно оказаться с мокрыми штанами, так и не добившись желаемых подвижек. По этой причине проведение изменений в организациях, структурированных вокруг людей, оказывается очень трудным. Согласно пословице, новатора в такой организации можно узнать по стрелам, торчащим из его спины. Чтобы провести изменение, необходимо получить столько разрешений, что новатор отказывается от своих намерений прежде, чем приступает к их реализации. В конце концов неприятную сырость начинают ощущать многие и кто–то из них заявляет: «Организация плохо пахнет!»
Какой же должна быть новая структура? Соответствующей стратегии, не так ли? Фактически это задача определения того, кто появился на свет раньше — курица или яйцо. Я решаю эту дилемму следующим образом. Сначала организация должна определить свой бизнес, то есть свою миссию. Фокус направлен не на стратегию: фокус направлен на вопрос как. Миссия имеет фокус на вопросах как и что. Кого мы хотим иметь в качестве клиентов, какие их потребности мы собираемся удовлетворять? В чем заключается наша роль? Ответы на эти вопросы подводят нас к организационной структуре. Что я часто обнаруживаю, так это наличие сегментации рынка, которая требует дифференциации и своего отражения в структуре.
