Больше о том, как устроена эта удивительная корпорация, можно узнать из книги Эрика Шмидта «Как работает Google».
Основы моделирования
От отца я усвоил одно из главных правил жизни, старое доброе «сначала впишемся — потом разберемся». Первые полгода в Google я только и делал, что разбирался, куда вписался: все в этой компании было устроено совсем иначе, чем на моем предыдущем месте работы. Google — публичная, а не частная корпорация; он работает на технологичном, а не FMCG-рынке. Вместо привычной иерархической оргструктуры в нем принят матричный принцип управления, причем одни матрицы, как матрешки, вкладываются в другие. Порой трудно было понять, как соотносятся между собой отдельные структуры, направления и конкретные сотрудники. До сих пор Google для меня остается примером уникального в своем роде хаоса, в атмосфере которого удивительным образом растут не только бизнес-показатели, но и потрясающие таланты — и у них есть свобода делать практически все, что захочется.
Правда, мне предстояло выяснить, как проекты, которые придумывают эти таланты, помогают в развитии бизнеса. Многие из них были крутыми и яркими, но не имели ценности с коммерческой точки зрения. Приходилось их закрывать. Дельный совет мне дал один из европейских менеджеров Google. Для лучшего понимания в (почти) любой ситуации нужно построить математическую модель. Хочешь нарастить долю поиска Google против «Яндекса»? Строй модель. Нужно определить приоритет проектов и высчитать, какую отдачу бизнесу они приносят? Строй модель. Далеко не все сотрудники принимают на ура предложение обсчитывать все действия — особенно в компаниях, где плотность математических гениев на квадратный метр ниже, чем в Google. Работая над своей первой серьезной моделью, я неделю в состоянии жуткого стресса разбирался с цифрами. Но сейчас я понимаю, что это не так уж и сложно. Зато глубокая аналитика помогает объективно взглянуть на положение вещей и увидеть рычаги, на которые можно нажимать, чтобы вызвать тот или иной эффект.
Владимир Долгов называл себя последним кандидатом наук Советского Союза. Он защищал диссертацию в 1991 году; как только заседание диссертационного совета завершилось, поступили новости о том, что СССР официально распался.
О математических моделях любил рассуждать и генеральный директор Google в России Владимир Анатольевич Долгов. Физик-лазерщик, выпускник МФТИ, он шутил иногда: «Если мир и модель не совпадают, не надо менять модель — надо поменять мир». Логично, ведь у выпускника физтеха модель по определению правильная. Так вместе с Долговым мы и начали менять мир.
Владимир Анатольевич был удивительным человеком. Для него был важен не столько финальный ответ, сколько точка зрения и рассуждения. История нашего знакомства это только подтверждает. Я пришел к нему на собеседование, мы начали разговор и в какой-то момент он спросил: «Как думаешь, какими способами можно продвигать браузер Chrome?» Я ответил, что, разумеется, через digital-каналы. «А по телевидению имеет смысл?» — продолжил он. Я удивился и сказал, что однозначно нет: слишком долгая цепочка принятия решений, от просмотра рекламы до клика очень далеко. Мой ответ вроде бы его удовлетворил, мы распрощались. На следующий день мне пишет знакомый: «Видел, что Google запустил рекламу Chrome по телеку?» В тот момент я подумал, что провалил собеседование. С Долговым мы потом, бывало, вспоминали этот эпизод и смеялись.
Одна из самых значимых встреч за те два года, что я провел в Google, была с Павлом Дуровым. Мы тогда искали новые точки доступа к потребителям, через которые можно развивать Chrome, и думали, как сделать социальные сети своими партнерами. Дело было в начале зимы 2012 года: настали выходные, у нас с семьей какое-то торжество за городом, собрались родственники, и тут мне звонит Долгов: «У нас в офисе Паша Дуров, надо с ним встретиться». Я сажусь за руль, благо отмечать еще не начинали, и мчусь в Москву. Спустя полтора часа мы сидим втроем в пустом офисе и обсуждаем, может ли «ВКонтакте» начать предлагать своим пользователям установить Chrome. Павлу идея понравилась — системе легче поддерживать меньшее количество браузеров, зато безопасных. Проблема, говорит он, в том, что мы этого сделать не можем. Для меня выражение «не можем» из опыта в Mars переводится как «предстоит год работы, согласований, надо будет привезти оборудование…». «Сейчас не можем, — продолжает Дуров, — а через две недели допишем модуль и все сделаем». Вот эта разница в скоростях процессов и легкости внедрения нового в технологических компаниях поражает меня до сих пор.
