Ознакомительная версия. Доступно 14 страниц из 66
Завязнуть в порочном круге жертвы: незавидное положение Майка Игла
Человек склонен оставаться в Порочном круге жертвы, потому что ему комфортно находиться Под чертой. Он думает: «Мне не нужно признавать свою неправоту», «Я не потеряю лицо», «Мне не придется ничего делать по-другому в будущем» и «Я могу найти оправдание своей недостаточной производительности и росту». Неважно, по какой причине человек остается в Порочном круге жертвы, – комфорт оказывается иллюзией, так как из круговорота нельзя выбраться и двинуться в направлении результатов, если не научиться распознавать ловушки. Давайте посмотрим, как один генеральный директор научился их выявлять.
Мы благодарны Майку Иглу (для нас он в числе лучших топ-менеджеров, известных нам, которые умели управлять Над чертой) за то, что позволил поделиться этой историей. Она показывает, какие внутренние усилия приходится прикладывать сегодняшнему высшему руководству, чтобы подняться Над чертой.
Получив назначение на должность вице-президента производственного предприятия, Майк Игл работал очень успешно, и его достижения произвели впечатление на высшее руководство корпорации. Все вышестоящие лица соглашались, что Майка ждет великолепное будущее, по всей вероятности, в рядах топ-менеджмента корпорации. Для дальнейшего продвижения по службе руководство предложило ему перейти на работу в дочернюю компанию, где он мог бы приложить свои таланты для восстановления неэффективно работающей организации.
Однако к концу первого года управления компанией Майк почувствовал разочарование, поскольку производительность компании не выросла. Ни одна из его попыток, казалось, не работала, и в первый раз за всю карьеру он испугался, что сможет оправдать оказанного ему доверия.
Поскольку Майка продолжал волновать вопрос производительности, он решил выяснить настроения ключевых сотрудников организации. В попытках разъяснить ситуацию он пригласил на ланч начальника одного из отделов и попросил откровенно рассказать о том, как сотрудники восприняли его действия в компании за прошедший год. Явно озадаченный этой просьбой, собеседник спросил Майка, действительно ли тот хочет услышать правду. Майк уверил его, что хочет. Тогда начальник отдела подробно рассказал, что большинство сотрудников приписывали отсутствие улучшений его собственному поведению. Майк не верил своим ушам:
«Эта ситуация Иглу не по зубам».
«Он производственник, а нам нужен тот, кто знает нашу работу».
«Майк вообще ничего не изменил».
«Он пытается гнать разработку новых продуктов так же, как гнал производство».
«Майк ничего не делает для повышения качества».
«Он высказывается непонятно».
«Он намеренно не замечает межличностных конфликтов в его собственной команде».
«Похоже, Игл не в состоянии принимать жесткие решения».
И хотя Майк выразил признательность за прямые и честные ответы, он был шокирован и даже расстроен столь негативным выражением чувств сотрудниками по поводу его управленческих навыков. Ведь когда он возглавлял производственное предприятие на своей последней работе, он только и слышал, как сотрудники жалуются: «Нам нужно, чтобы отдел исследования и разработок прекратил самоустраняться от участия в производстве и начал решать задачи проектирования, без которых невозможно качество изготовления продукции». Сопоставив эти две ситуации, Майк задался вопросом, почему же компании не могли принять на себя вину за собственные же недостатки?
В следующую субботу он отправился на велосипеде по побережью Калифорнии вместе с бывшим коллегой и близким другом, назовем его Пит Сандерс. Пит начал собственный бизнес как раз тогда, когда Майк получил новую должность. Во время прогулки Майк и Пит вспоминали, как здорово они вместе проводили время на протяжении многих лет. Затем Пит спросил Майка, как идут дела. Поскольку Майк доверял Питу, он рассказал, что ситуация близка к катастрофе: «Пит, мне достались одни руины. И что действительно печально, люди ждут, что я сделаю что-нибудь и решу их проблемы. Но ведь не я сотворил этот бардак! А они. Когда год назад я решил принять эту должность, я понятия не имел, во что ввязываюсь. Никто из членов правления не сказал мне, что дела настолько плохи. Я сейчас нахожусь между молотом и наковальней. Менеджеры всех уровней отказываются брать на себя ответственность, руководство корпорации тоже. Моральное состояние хуже некуда. Каждую неделю увольняются минимум трое рядовых сотрудников, что бы я ни делал. А я испробовал все! Но никто ни с кем не общается, и каждый обвиняет остальных в своих проблемах. Похоже, что генеральный директор, работавший до меня, пустил все на самотек. Объемы новой вводимой продукции ничтожны, а то, что мы получаем при разработке новых изделий, не доработано. Я не могу самостоятельно решить все эти проблемы. И мне не на кого опереться. Руководство корпорации не дает нормальных инструкций. Начальство просто считает, что я все сделаю правильно».
Пит не мог поверить, что слышит все это от своего друга. Работая на заводе, Майк действовал с абсолютной уверенностью, был ответственным парнем, уверенным в том, что может решить любую вставшую перед ним проблему. Теперь же в его словах звучало отчаяние, и он все время приводил одни и те же аргументы: он обвинял руководство организации за то, что его оставили в этом нелегком положении; обвинял руководителей собственной команды в том, что не признавали наличие проблем; обвинял себя за то, что был захвачен врасплох стечением обстоятельств и потерял над ними всякий контроль.
Ознакомительная версия. Доступно 14 страниц из 66
