Мужчина приходит по объявлению: «Срочно требуется человек, умеющий решать самые сложные проблемы. Зарплата 200 000 долларов в месяц». Его принял шеф фирмы. Быстро подписали контракт. Прежде чем отправиться на рабочее место, мужчина спрашивает:
– А это и есть ваша первая проблема.
Комментарии излишни.
Когда я был помощником директора по кадрам, то неоднократно поступал следующим образом. Руководство мне обычно сообщало, кого повысить в должности. Сам кандидат этого не знал, мне поручалось побеседовать с ним и оформить соответствующее представление на официальное утверждение.
Приглашал я этого счастливчика и говорил:
– Есть три кандидатуры, в их числе и ваша. Я – за вас и буду отстаивать именно вас.
Если же за избранником водились какие-либо грешки, то спрашивал в лоб:
– Ну что, попался?
Думая, что я более чем осведомлен, он оправдывался, выкладывал все свои грехи (если они были, разумеется). После чего я их «отпускал» и обещал «замять дело». Если же претендент на должность «не раскалывался», то я говорил, что «попался» в смысле «на выдвижение» (шутка юмора). В результате спустя время почти все назначенные при мне руководители считали себя обязанными именно мне. Я же, когда нужно, мог поразить вышестоящих руководителей своей осведомленностью.
Рассказавший мне это человек сделал хорошую карьеру и сам считает, что умение манипулировать было одной из причин этого.
Мишенью воздействия в обеих приведенных манипуляциях была неосведомленность адресатов. Причина тому – келейная практика принятия решений. Рассказчик блестяще использовал свое изначальное преимущество в информированности для своих целей.
Вовлечение – желание пройти все этапы отбора на вышестоящую должность, не отсеяться ни на одном из них. То, что одно из базовых требований манипуляции – сокрытие инициатором от адресата своей истинной цели – было выполнено, нашло свое подтверждение. Автор, проводя тренинги руководящего персонала предприятий, фирм и организаций, неоднократно встречал руководителей, которые считали, что именно этот помощник по кадрам способствовал их карьере, и вспоминали его с благодарностью. Хотя (как мы помним) он не принимал никаких решений, был простым исполнителем.
Прием «Уход от ответа»
Руководитель в ходе разговора специально мельком упомянул о чем-то, мало связанном с обсуждаемой темой, при этом выразил сомнение в том, что подчиненный «тогда» себя правильно повел. Для подчиненного естественно тут же возразить в стремлении доказать свою правоту. Так разговор отклоняется от темы, в обсуждении которой руководитель не заинтересован.
Мишенью воздействия явилось уязвленное самолюбие адресата. А роль вовлечения сыграло критическое замечание.
Пассивная защита: сделать вид, что не услышал. Расставить точки над i можно, предложив вернуться к этому позже. Проводить контрманипуляцию против начальника – слишком опасная затея.
Прием «Заплатим потом»
Руководитель предлагает работнику поехать в командировку для решения срочного вопроса. Денег в кассе сейчас нет, значит, ехать нужно (пока) за свой счет. Но он обещает оплатить командировочные расходы позже. Работник знает, что «позже» может длиться полгода, инфляция за это время съест значительную часть оплаты. Однако руководитель не случайно вызывает именно этого сотрудника: в этом городе у него близкие родственники, он будет рад их навестить. Согласие получено.
В качестве мишени воздействия руководитель выбирает один из побудителей активности – потребность увидеться с родственниками. Без наличия подобной мишени работник отказался бы ехать фактически за свой счет. Вовлечением служит надежда, что эта поездка к родственникам будет оплачена.
Прием «Загребать жар чужими руками»
Руководитель поручает рядовому сотруднику решить рабочий вопрос с главным бухгалтером. У бухгалтера есть принцип: она общается только с руководителями (начальнику это известно). Об этом она в довольно грубой форме сообщила обратившемуся к ней работнику. После этого работник еще вынужден выслушивать замечание от непосредственного руководителя, который упрекает в неспособности выполнить самое простое поручение.
