4. ЧУТКОСТЬ
Людям нет дела до того, много ли вы знаете. Они хотят знать, много ли вам дела до них.
ПОПУЛЯРНЫЙ АФОРИЗМ
Забота должна быть неподдельной
Не знаю, включаются ли где-нибудь в программу MBA курсы под названием «Как полюбить всех» или «Рабочее место чуткого шефа», но они должны там быть. Нельзя быть лидером ни в бизнесе, ни в жизни, если не заботиться всей душой о людях. Вот что важно. Точка.
Мой опыт работы в бизнесе на самых разных уровнях — от уборщика демонстрационных залов в мебельном магазине до президента международной компании с оборотом, составляющим несколько миллиардов долларов, — говорит о том, что в руководителе сердце важнее головы. Любовь и доверие дороги любому, и не бывает доверия без чуткости.
Говоря о чуткости, я имею в виду, что нужно думать в первую очередь не о себе, а о других. Эти «другие» — не только руководители, коллеги и сотрудники, с которыми вы ежедневно контактируете на работе, а вообще все, кто входит в организацию, плюс те, для кого она существует и с кем взаимодействует, включая клиентов и поставщиков. Заботясь о людях, вы концентрируетесь на том, что действительно значимо.
Дело, а не только слово
Привычное «люблю», которое мы бросаем супруге (супругу), уходя утром из дому, останется пустым звуком, если при этом не обняться и не посмотреть друг другу в глаза. Таково же и участие по отношению к сотрудникам, не подкрепленное конкретными поступками. Здесь необходима настоящая, деятельная забота.
Вы чутки, когда:
• начинаете с себя — цените свои достижения и повседневные переживания, радуетесь и огорчаетесь; если в глубине души вы понимаете, что работаете хуже, чем следовало бы, то просите окружающих высказаться;
• цените окружающих, благодарите их и признаете чужие заслуги, чьими бы они ни были; если кто-либо работает хуже, чем от него ожидают, вы говорите ему об этом — откровенно, правдиво и своевременно, не дожидаясь конца отчетного периода, причем ведете диалог в позитивном ключе;
• отвечаете за то, чтобы и вы сами, и другие получали честную оценку своей работы и консультации; вы понимаете, что забота, будучи одним из аспектов лидерства, способна, подобно опыту, двигаться по иерархи-ческой лестнице не только сверху вниз, но и в противоположном направлении: здесь ценен вклад и эксперта, и новичка; совет и поддержка родственника или друга играют не меньшую роль, чем идеи и руководящие указания вице-президента, десять лет проработавшего в организации.
Можно не сомневаться, что равнодушие — не менее мощный фактор воздействия, чем чуткость. Оно несовместимо с выдающимися результатами. На вашу заботу вам, возможно, не всегда будут отвечать такой же заботой — принцип «ты — мне, я — тебе» здесь неприменим. Но вы не построите организацию, где царит чуткость, если сами будете безраз-личны к окружающим. Разницу заметят все. На личностном уровне коллеги, контрагенты и клиенты почувствуют, что в вас нет преданности делу. На уровне глобальной корпорации равнодушие вызовет к жизни слухи и сплетни, прямо противоположные тому, что вы хотели бы о себе слышать, и они будут подрывать репутацию, которую вы хотели бы создать.
Однажды на собрании руководителей Starbucks мне за-дали вопрос: «У нас в компании сейчас сто с лишним тысяч человек. Как же можно ожидать от всех нас чуткости?». Я ответил: «А как же можно ее не ожидать?»
С каких пор слово «чуткость» стало неприличным?
По какой-то непонятной причине в большинстве корпораций плохо относятся к заботе о работниках. Мне это всегда кажется одним из самых диких парадоксов бизнеса: в брошюрах и письмах, приглашающих на работу, красочно расписывается, как компания заботится о своих сотрудниках, а действительность диаметрально противоположна этим декларациям.
