Ульрих (1998) утверждает, что специалисты отдела ЧР «чувствуют себя не вполне уверенно в роли агента изменений и не вполне соответствуют ей». Поэтому перед ними стоит задача не осуществлять изменения, а делать так, чтобы они произошли. Специалисты по ЧР занимают очень выгодное положение, которое позволяет им обнаружить возможные очаги сопротивления переменам; они могут помочь облегчить прохождение информационного потока и обеспечить осознание того, что поможет преодолеть возникшее сопротивление.
УКАЗАНИЯ ДЛЯ ОТДЕЛА ЧР ОТНОСИТЕЛЬНО ИЗМЕНЕНИЙ
Чтобы облегчить изменения, отдел ЧР должен полностью осознавать причины, в силу которых люди сопротивляются переменам, и методы, пригодные для преодоления этого сопротивления; все это необходимо для того, чтобы прийти к соглашению о желательности предстоящих изменений. Эти методы описаны в гл. 24.
Полезные директивы (цит. по: Ульрих, 1998) относительно того, как отдел ЧР может облегчить изменения, были разработаны в General Electric. Вот они:
• работники должны видеть причину изменений;
• работники понимают, почему изменения так важны, и видят, как это поможет им и компании в краткосрочной и долгосрочной перспективе;
• люди, которые необходимы для того, чтобы изменения произошли, пользуются уважением;
• создается коалиция, выступающая в поддержку изменений;
• получена поддержка ключевых фигур в организации;
• понятна связь между изменениями и другими системами УЧР – комплектованием штата, обучением, оценкой, вознаграждением, структурой и коммуникацией;
• известно, какие последствия изменения окажут на системы;
• определены средства измерений успеха изменений;
• составлены планы мониторинга прогресса в осуществлении изменений;
• одобрены первые шаги в направлении изменений;
• составлены планы, фокусирующие внимание на изменениях;
• существует понимание того, что со временем придется адаптироваться к изменениям; составлены и внедряются в жизнь планы этой адаптации.
ВАРИАНТЫ РАБОТЫ СЛУЖБЫ ПЕРСОНАЛА
Роль отдела ЧР и практические методы управления человеческими ресурсами сильно варьируют в различных организациях. Как отмечает К. Сиссон (1995), управление ЧР не является однородной единой профессией: оно включает в себя множество различных должностных обязанностей и видов деятельности, которые различаются от организации к организации и от одного уровня к другому в пределах компании. Тайсон (1987) отмечает, что службам персонала часто свойствен «балканский синдром» – здесь не только существует разнообразие ролей и видов деятельности, но они имеют тенденцию быть относительно эгоцентричными, слабо связанными между собой. В. Хоуп-Хейли и др. (1998) полагают, что отдел ЧР может считаться «службой-хамелеоном» в том смысле, что выявленное в процессе исследования разнообразие практических мероприятий предполагает, что «изменчивая окружающая среда диктует необходимость различных ролей этой службы и различных практических шагов управления людьми».
Адамс (1991) выделил четыре подхода к управлению ЧР, каждый из которых может представлять «тип повышения уровня экстернализации, понимаемой как применение рыночных сил для осуществления деятельности в сфере ЧР»:
1. Внутреннее агентство. Отдел ЧР или любой из видов его деятельности, таких как набор выпускников вузов, рассматривается как центр затрат, и за все виды деятельности перекрестно взимается плата другими отделами или подразделениями.
