У этой команды было много сильных сторон. А ведь присоединяясь к ней, каждый ее член принес на себе клеймо изменника железнодорожной отрасли, при этом каждый твердо верил в Гринвуда. Примечательно, что, имея опыт работы в операционной сфере, никто из них никогда раньше не занимался маркетингом. Но Гринвуда не интересовал послужной список; он инстинктивно выбрал людей, способных, на его взгляд, развить навыки, необходимые для выполнения поставленной перед командой задачи – и они ее выполнили.
«Мы входили в маркетинговую службу, – вспоминает Марк Кейн, – но ни один из нас никогда прежде не занимался маркетингом. Думаю, это только сыграло нам на руку, потому что мы привнесли с собой свежий взгляд и не тащили за собой никакого ненужного багажа. Кроме того, нам всем было ясно, что нужно реструктурировать способ ведения бизнеса, чтобы сделать его конкурентоспособным».
Постепенно между членами команды произошло естественное распределение ролей. Девитт показал себя лучшим маркетологом, Бернс, Брейди и Берри сосредоточились на руководстве операциями, Гринвуд – на продажах, а Кейн и Хепнер – на стратегии, финансах и планировании. Но поскольку все они имели операционный опыт и недавно пришли в маркетинг, то развили и взаимозаменяемые навыки в этих важных сферах, что укрепляло их взаимное доверие, расширяло способности и придавало им больше гибкости.
Лидерские функции также были распределены среди всей команды. По словам Гринвуда, его собственная роль заключалась в создании творческой атмосферы, тогда как сам он занимался в основном продвижением Intermodal внутри компании и среди клиентов. Интеллектуальное лидерство исходило главным образом от Девитта, Кейна и Хепнера. Бернс проявил себя прирожденным социальным лидером, обеспечивая позитивную обратную связь и поддержку.
«Я никогда не работал на Билла Гринвуда, – подчеркивает Хепнер. – Я работал с Биллом Гринвудом».
Работа и вознаграждение
После успешного запуска пилотных узловых станций уже ничто не могло остановить эту мощную команду. Когда финансовая служба отказалась предоставить им действующую модель затрат, на основе которой можно было выстроить структуру ценообразования, команда ее «позаимствовала». Когда они не смогли получить необходимую информацию и компьютерную поддержку, чтобы подготовить отчет о прибылях и убытках, члены команды нарушили правила компании и принесли на работу собственные персональные компьютеры. Когда им понадобилось коммуникационное оборудование, чтобы оставаться на связи друг с другом и с расширяющейся сетью узловых станций, они в обход отдела коммуникаций купили голосовую почту. Команда играла честно, но по собственным правилам. А правило номер один гласило: «Любой ценой достигать эффективности».
Компания Burlington Northern традиционно предпочитала не привлекать к себе внимания прессы; Intermodal активно себя рекламировала. Чтобы наладить контакт с автоперевозчиками, команда Гринвуда сознательно – и кощунственно, по мнению прочих железнодорожников, – убрала из своей рекламы изображения поездов. В то время как все в отрасли красили вагоны в белый цвет, Intermodal заказала зеленые платформы. Члены команды первыми стремились испытать любое новое оборудование; однажды они даже заказали трейлеры, еще не одобренные Interstate Highway Commission (Комиссией по межштатным автомагистралям).
Как проницательно заметил Дейв Бернс, во всех своих действиях команда руководствовалась «иезуитским принципом» менеджмента: «Гораздо легче испросить прощения, чем разрешения».
Однако, учитывая ее достижения, команде редко приходилось просить прощения. Через 18 месяцев Burlington Northern стала лидером на рынке интермодальных перевозок среди железнодорожных компаний и начала составлять конкуренцию автоперевозчикам. Компания била рекорд за рекордом, увеличив объем перевозок с 5000 трейлеров в неделю до 7000 и затем до 12 000, не увеличивая при этом число самих трейлеров. «Мы выжали из системы гораздо больше того, на что она, по расчетам, была способна! – восклицает Гринвуд. – Показатели были умопомрачительными».
Все до единого они чрезвычайно гордятся плодами своего труда. Достигнутые результаты превысили самые оптимистичные ожидания команды. Сегодня члены Intermodal Team занимают высокие посты в той самой компании, которая так долго и упорно с ними боролась. Билл Гринвуд стал операционным директором; Марк Кейн возглавил отдел тяги стоимостью $4 млрд; Билл Девитт стал вице-президентом по маркетингу в автоперевозках.
