Чтобы понять феномен лидеров, нужно относиться к ним как к безумцам.
Эту идею недавно подбросил мне не сердитый менеджер среднего звена, ненавидящий своего босса, а Джерри Робинсон, председатель совета директоров Granada, который, поверьте, в лидерах кое-что смыслит. По его словам, если вы нормальный человек, вам не придет в голову карабкаться по намазанному жиром шесту. И у вас хватает ума, чтобы сообразить, насколько это опасно и неприятно, поэтому вы наверняка отдадите предпочтение тихой, мирной жизни.
Кто хочет быть исполнительным директором?
«Меня вот что интересует: а сколькими межнациональными корпорациями вы руководили?» – с явным чувством брезгливости спросил меня однажды читатель.
Это очень хороший вопрос, и я рада, как говорится, что у меня появилась возможность на него ответить. Наверное, вы догадываетесь, что я никогда в жизни не руководила большими компаниями и что я не обладаю ни одним из нужных для этого качеств. Но даже будь у меня талант и опыт, я бы всеми силами старалась избегать должности исполнительного директора открытого акционерного общества. Даже учитывая то, что топ-менеджерам сейчас платят заоблачные суммы, эта работа не кажется мне привлекательной.
Когда-то, давным-давно, когда бизнес шел медленно, а иерархия была жесткой, у этого занятия, наверное, были свои преимущества. Но сейчас очень мало шансов, что исполнительный директор, будь он семи пядей во лбу, закончит свою карьеру где-то на самом верху. Средняя продолжительность жизни занимающих высокие должности людей становится все меньше, потому что акционеры, подчиненные, критики и такие же директора охотно выстраиваются в очередь, чтобы вонзить вам в спину нож, как только что-нибудь пойдет не так.
Представьте себе, сколько существует возможностей проколоться: директор может прекрасно переделать компанию, но будет не в состоянии двигать ее вперед. Он может быть отменным стратегом, но перессориться с коллегами. Чтобы оставаться на своем месте, ему приходится брать на себя все больше и больше.
Я им не сочувствую, я просто не могу себе представить, как можно хотеть стать одним из них. Дэвид Сейнсбери, сэр Ричард Гринбери, Мартин Тэйлор – все они когда-то были супергероями бизнеса, но мы помним, что с ними стало.
Почему большие начальники отходят от дел
Когда человек занимает высокую должность, он может быть уверен только в одном: долго на высшей ступени служебной лестницы он вряд ли продержится.
В среднем люди остаются на верхушке крупнейших компаний четыре года, а потом оставляют свои посты. В Штатах все то же самое: почти две трети исполнительных и генеральных директоров занимают свою должность меньше пяти лет.
Главная причина в том, что непригодных выкидывают быстрее, чем когда-либо. Новые члены вступают в клуб неудачников чуть не каждую неделю: должно быть, это самая быстрорастущая социально-экономическая группа на Западе.
На обложке Fortune, под заголовком «Почему большие начальники терпят неудачу», размещена целая галерея их фотографий. Согласно статье, дело не в недостатке полезных стратегий, или Ви́дения, или других проблем. Почти каждый из этих начальников талантлив и опытен. Но ни один из них не умеет приводить план в исполнение. Эта мысль кажется мне удивительно здравой, ее нужно подчеркнуть жирной линией. Приводить что-либо в исполнение – убийственно скучно. Здесь важны решимость, упорство, последовательность действий. Все это существенно и в теории – ясно как день. Но только этого очень сложно добиться. И исполнительная сторона работы исполнительного директора редко удостаивается внимания публики. И Fortune тоже, как и все мы, грешит похвалами бизнес-лидерам не за то. Мы пишем о них, как будто они – сверхинтеллектуальные герои, которые разбивают соперников с помощью своих блестящих стратегий.
Настоящая жизнь намного скучнее. Нам бы стоило обратить внимание на будничное, но жизненно необходимое воплощение стратегий в реальность. Однако писать об этом так же скучно и трудно, как исполнительным директорам – это делать. Разница в том, что, обращая внимание только на самые интересные моменты, мы не теряем свою работу. А когда начальники теряют свою, мы получаем еще одну великолепную историю.
Британские боссы приятны во всех отношениях
Типичный директор крупной английской фирмы 1970-х: мужчина, 56 лет, образование – Оксбридж, играет в гольф. Директор двадцать пять лет спустя: мужчина, 56 лет, образование – Оксбридж, играет в гольф. Единственное, что изменилось в залах заседаний совета директоров 200 крупнейших фирм, – согласно исследованию, опубликованному в Management Today, – это сколько им платят. В 1970-х они получали в среднем 11 000 фунтов (то же, что 87 000 фунтов сегодня), тогда как в 1995-м цифра приблизилась к 250 000 фунтов.
Состав совета директоров с тех пор изменился существеннее – теперь здесь гораздо больше неисполнительных членов, и в том числе женщин. А в остальном эти советы похожи и заполнены финансовыми специалистами, отполированными дипломом бизнес-школы.
