Другие примеры приведены в табл. 43.1. В ней показаны те способы, посредством которых организации реагировали на потребности, сформулированные их бизнес-стратегией, и на те проблемы бизнеса и вознаграждения, с которыми они постоянно сталкиваются. Во всех случаях организации начинали с широкомасштабных заявлений о своих намерениях, а потом переходили к подготовке планов действий и программ внедрения в практику конкретных инноваций, введение которых было полностью обосновано анализом выгод и издержек.
ВНЕДРЕНИЕ СТРАТЕГИИ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ В ПРАКТИКУ
Формулировать легко, внедрять в практику – намного сложнее. В Соединенном Королевстве сейчас все больше внимания уделяют тому, как организации могут осуществить что-либо на практике. Общепризнано, что здесь необходим прагматический подход – хорошо то, что работает. Не вызывает сомнений и то, что внедрение в практику бросает серьезный вызов управлению изменениями. Вот какой практический совет относительно управления изменениями в системах вознаграждения дал Пол Крэйвен, директор по компенсациям компании GlaxoSmithKline: «Не ждите, что люди изменятся за одну ночь, и не форсируйте перемены. Гораздо лучше подкреплять желательное поведение, чем пытаться навязать силой определенный способ работы». А вот какие советы дает Ники Денби, директор по показателям труда и вознаграждениям компании Diageo:
• стремитесь к простоте, но просто – не значит легко;
• удостоверьтесь в том, что отдел ЧР не разрабатывает политику и практики, оторванные от жизни, которые затем станут еще одной инициативой в сфере ЧР, а не тем, что принадлежит всей организации;
• не только разъясняйте планируемые изменения, их подоплеку и то, как они повлияют на сотрудников, но и сообщайте детали о том, кто участвовал в процессе разработки, чтобы рассеять ненужные страхи.
Таблица 43.1. Примеры стратегий вознаграждения и их производных
Уилл Астилл из компании B&Q дает три совета относительно внедрения в практику:
1) никогда нельзя недооценивать значение глубоких консультаций с работниками;
2) не следует внедрять никаких инициатив, не оценив сначала прибыль на инвестированный капитал;
3) оценивайте эффективность программ и совершайте действия только при необходимости.
СТРАТЕГИЯ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ И ВОЗМОЖНОСТИ ЛИНЕЙНЫХ МЕНЕДЖЕРОВ
Существует тенденция делегировать все больше обязанностей, связанных с управлением вознаграждением, линейным менеджерам. Одни из них обладают способностями, позволяющими принять этот вызов и воспользоваться открывающимися возможностями; другие не способны выполнять свои новые обязанности без тщательного руководства со стороны отдела ЧР; кое-кто, возможно, вообще никогда с этим не справится. Менеджеры не всегда могут делать то, чего от них ожидает отдел ЧР, а если удается все-таки убедить их делать это, то они работают спустя рукава. Это возлагает огромную ответственность на специалистов по ЧР и вознаграждениям – развивать способности у линейных менеджеров, инициировать процессы, которые линейные менеджеры смогут легко применять на практике, воспитывать понимание, сообщая о том, что происходит, почему это происходит и как это повлияет на всех и каждого, обеспечивать руководство и помогать там, где требуется помощь, а также предоставлять, если нужно, профессиональное обучение.
