Думаю, что высшему руководству компании теперь доверяют больше. Ведь та открытость, с которой оно признало свои проблемы, была замечена и встречена на ура. В дальнейшем и другие люди попытались последовать примеру руководителей. Мы оживили атмосферу в коллективе. Ко мне стали приходить люди. «Я хочу знать свое «единственное главное». Это были не руководители. Просто им стало интересно, что происходит в компании. Вскоре почти каждый хотел понять свое «единственное главное» и работать над ним. И я считаю это большим достижением с точки зрения роста компании.
Но как же прошло то совещание? Чем оно закончилось? На следующее утро Питер и Билл рассказали членам исполнительного комитета о дискуссии на предшествовавшем совещании и принятом решении, суть которого сводилась к тому, что принуждать кого-то к борьбе с неприятием перемен не будут, пока человек сам не созреет для этого. И еще они подробно рассказали, как именно пришли к решению выявлять «единственное главное»; поведали о том, что даже CEO может изменить манеру поведения – ведь даже ему это порой необходимо.
Через 30 дней после того совещания на очередной встрече каждый член исполнительного комитета добровольно поделился с коллегами своим пониманием иммунитета к переменам и путей его преодоления. Тогда Питер сказал: «Я горжусь ими».
«Если вы не достанете это из-под стола, оно когда-нибудь помешает вам двигаться вперед»: что мы узнали от Гарри Спенса
Когда мы познакомились с Гарри Спенсом, он по приглашению губернатора штата Массачусетс занимал пост уполномоченного комиссара Департамента социальных служб. Он отвечал за охрану детей в штате. Гарри говорил нам, что согласился занять эту должность, видя свою задачу в том, чтобы «сделать охрану детей в штате Массачусетс такой же, как и в любом другом штате США».
Но, проработав на своем посту 18 месяцев, он изменил свою цель. Он рассказывал нам: «Я понял: в национальных масштабах сфера охраны детей настолько неразвита, что любой человек, получивший возможность продемонстрировать в ней лидерские качества, обязан ощущать ответственность за повышение уровня работы. Система охраны детей живет в нашей стране под постоянным страхом пристального публичного внимания и резонансных дел. Поэтому организация вынуждена защищаться, и ей крайне сложно учиться новому».
Пусть Гарри сам расскажет о своей компании. «Мы всячески старались определить возможности превращения организации по охране детей в структуру, где возможно самообучение. Как можно организацию, живущую в постоянном страхе, заставить быть глубоко приверженной постижению нового? Это необходимо, чтобы добиться ее развития (хотя в целом в масштабах страны система охраны детей развита недостаточно)».
Нам выпала возможность работать с Гарри по тем же причинам, что и в случае с Питером, хотя их организации непохожи друг на друга. Гарри тоже почувствовал, что его команда в руководстве департамента «закоснела». После нескольких месяцев работы он ощутил то, что узнавал из сторонних источников: руководство службы было неэффективным. Он описывал это так.
Нам было трудно выработать цели. Мы все время склонялись только к обсуждению административных вопросов и проблем политики штата. Теперь я знаю, что в целом по стране организации вроде нашей тратят 80 % времени на решение административных и политических вопросов и только 20 % – на практические цели. Мы не могли с этим мириться.
Нам не удавалось переломить эту тенденцию в деятельности руководства, даже действуя очень осторожно. Осторожность и недоверие друг к другу были очень распространены среди глав ведомства.
В чем дело? Что-то я унаследовал от предшественников. В штаб-квартире агентства существовала очень сложная внутренняя динамика отношений. Имелось много направлений, по которым между руководителями нашей службы была острая конкуренция. Да и общая атмосфера выглядела очень напряженной. Ведь каждый постоянно тревожился о том, что если он ошибется, то не только «запачкает руки кровью младенца», но и будет распят публично. Отсюда и вечная нервозность. Конечно, это ухудшает качество работы. Более того, постоянно подпитывает такое ухудшение. Люди и так нервничают, а тут еще и конкуренция между собой. Были вполне определенные линии конфликта, на которых все время происходила борьба. Часть из них я унаследовал, и они не исчезали, сколько я ни пытался урегулировать ситуацию. Но в целом характерным было это подавляющее чувство, сводившееся к типичным «мы не можем так поступить», «нам страшно делать это» и т. д.
