СУТЬ ТВОРЧЕСТВА НЕ В ТОМ, ЧТОБЫ ЧТО-ТО НАЙТИ, А В ТОМ, ЧТОБЫ ЧТО-ТО ИЗ ЭТОГО СДЕЛАТЬ ПОСЛЕ ТОГО, КАК ВЫ ЭТО НАЙДЕТЕ.
Джеймс Расселл Лоуэлл Я разработал формулу улучшения действий, которую использую вместе со своей командой. Я называю ее 10/80/10. Каждый раз, когда мы начинаем работу над задачей или проектом, первым делом я определяю цель. Этот этап составляет примерно 10 процентов всего процесса. Другими словами, первая цифра в формуле 10/80/10 говорит о том, что мы хотим совершить. В конце концов, чтобы что-то найти, я должен знать, что ищу, не так ли? Следующий этап составляет 80 процентов всего процесса. Основное внимание здесь уделяется производству. Когда задание и направление определены, команда начинает искать способ его выполнения. Иногда ей приходится пробовать, практиковать разные подходы, выяснять, что работает, а что — нет.
Я заметил: когда большинство команд достигают этой точки, лидер считает, что он свое дело сделал. Тем не менее есть еще один шаг, необходимый для того, чтобы выйти на совершенно новый уровень. Это последняя цифра в формуле 10/80/10. Последние 10 процентов подобны вишенке на торте. Когда у команды есть стратегия и колеса производства крутятся, у меня появляется возможность осознать, есть ли способ сделать все еще лучше.
Можем ли мы вывести идею на новый уровень? Нацелить послание еще точнее? Добиться дальнейшего улучшения клиентского опыта? Добавить к событию что-нибудь еще, чтобы сделать его более зрелищным? Есть ли что-то важное, чего не увидели остальные члены команды, потому что слишком углубились в дебри и потеряли из виду большую картину? Что мы можем сделать, чтобы пройти лишнюю милю? Ответы на эти вопросы часто приводят к инновационному прорыву и позволяют нам извлечь из идеи максимальную пользу. Вот почему на данном этапе мы, как команда, получаем прекрасную возможность превзойти ожидания.
3. Составляйте планы, но предусматривайте варианты
Всем известно, что для достижения цели лидеру нужен план. Однако умение планировать — это еще не все. Лидеры, которые слишком строго придерживаются плана, подавляют креативность и упускают возможности. Чтобы обеспечить своему творческому подходу широкий простор, лидерам нужно составлять альтернативные планы. Я называю это переходом от плана А к варианту А. Подробнее об этом чуть позже, но сначала мне хотелось бы поговорить о планировании. Первая формулировка данного термина, которую я услышал в своей жизни, звучала так: предопределение завтрашних результатов сегодня. Эта формулировка нравится мне своей точностью и лаконичностью. Она обещает контроль над завтрашним днем посредством того, что вы делаете прямо сейчас. Мне, как начинающему лидеру, нужна была какая-то определенность в жизни, и, казалось, планирование станет одной из ее составляющих.
Каждый день я разрабатывал план своей работы. Я даже называл себя «человек с планами». Десятилетний план? Подготовлен. Пятилетний план? Составлен. Двухлетний план? Изложен на бумаге. Детально. Любой желающий может ознакомиться. Я от природы был склонен к контролю, и планирование помогало мне удовлетворить свою склонность. Этому в немалой степени способствовала жизнь в Хиллхэме — маленькой фермерской общине, где почти ничего не менялось. Я чувствовал, что стою у руля всех событий.
По мере обогащения своего лидерского опыта планировать мне становилось все сложнее. Но я придумал, как с этим справиться. На протяжении десяти лет я вел семинар под названием «Планируйте заранее». Вот чему я учил других лидеров:
• Продумайте курс действий.
• Определите цели.
• Расставьте приоритеты.
• Доведите информацию до ключевого персонала.
• Дайте время для принятия.
• Энергично возьмитесь за дело.
• Ожидайте проблем.
• Откорректируйте план.
• Ежедневно пересматривайте планы.
Обратите внимание, что в эту формулу планирования я включил пункты: «Расставьте приоритеты», «Дайте время для принятия», «Ожидайте проблем», «Откорректируйте план» и «Ежедневно пересматривайте планы». Почему? Я начал понимать, что идеальных планов не бывает. Нельзя просто сидеть и планировать завтрашний день в полной уверенности, что все пройдет как задумано. Вы не можете это контролировать. Вы не можете контролировать других людей. Даже самого себя контролировать бывает проблематично. Я начал производить смену лидерских ориентиров со строгого выполнения разработанного плана на его регулярную корректировку, чтобы иметь возможность решать непредвиденные проблемы, преодолевать сопротивление несговорчивых людей и использовать неожиданно представляющиеся возможности. Я развивался, но впереди был еще долгий путь.
