Усилия работников, направленные на совершенствование, должны поощряться. Придется целенаправленно содействовать людям в реализации жизненных целей в ходе трудовой деятельности.
Требуется стимулировать культуру производительности. Для этого можно возродить забытую советскую традицию производственных соревнований – как межличностных, так и межцеховых, хотя профессор Адлер и не рекомендует прибегать к этому приему. Вовлечение людей в группы контроля качества – эффективный способ привить им культуру кайдзен.
Совершенствование начинается с определения существующих проблем. Нужно создавать такую корпоративную культуру, которая будет поощрять выявление этих проблем и выработку планов по их решению всеми сотрудниками. От положения работников в иерархии компании должна зависеть только их роль в этих процессах, а участие так или иначе требуется от каждого.
Эффективность и универсальность описываемого подхода была многократно доказана на практике, и о внедрении методов бережливого производства на своем предприятии должен думать любой управленец, который заботится о будущем компании. А работа Масааки Имаи, в которой западная аудитория впервые познакомилась с самим термином «кайдзен», не только является одной из основополагающих, но и обеспечивает читателя надежными инструментами для организации Всеобщего контроля качества.
Масааки Имаи
Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества
Оригинальное название: Gemba Kaizen: A Commonsense, Low-Cost Approach to Management
Год первого издания: 1997
Достоинства: Развивает идеи «Кайдзен», переводя их в более практическую плоскость
Недостатки: Излишнее внимание к кейсам
Издатель на русском языке: «Альпина паблишер»
Время прочтения: 4–6 часов
Уровень: Базовый
Оценка: 9/10
Как уже говорилось выше, слово «кайдзен» в переводе означает «непрерывное совершенствование». Слово «гемба» переводится с японского как «место создания продукции или услуги». Таким образом, «гемба кайдзен» означает «непрерывное совершенствование рабочих мест».
Для внедрения кайдзен в рабочее пространство требуется соблюдать три основных правила. Следует поддерживать порядок, избегать потерь и придерживаться стандартов, тем самым обеспечивая качество и безошибочность процессов. По оценке Имаи, использование методов кайдзен на рабочих местах снижает долю отказов на 50 %, а стандартизация уменьшает ее еще на 50 % от предыдущего значения. Поэтому пренебрегать настолько эффективным подходом как минимум неэкономично.
ТАМ, ГДЕ ДЕНЬГИ
На рабочем месте, в гемба, создается та самая добавленная ценность, которая позволяет компании удовлетворять запросы потребителя и процветать. Соответственно задача менеджмента – определять и выполнять требования, возникающие в гемба, помогая выпускать готовый продукт. Ведь место, где осуществляется производство, это «сердце» компании, о котором нужно постоянно заботиться.
Сотрудники организации условно делятся на две группы. Первая – это те, кто непосредственно разрабатывает, изготавливает и продает продукцию, то есть приносит деньги. Вторая – те, кто денег не приносит, в том числе менеджмент компании. Уже по этой причине долг тех, кто не зарабатывает деньги напрямую, – помогать их добывать тем, кто это делает.
На рабочем месте должны постоянно происходить два основных действия: соблюдение существующих стандартов и их совершенствование. Последнее является одной из главных задач менеджеров. Когда при выполнении стандартных операций возникает проблема, менеджер обязан ее исследовать, найти причину, выработать стратегию устранения и, опробовав, внести соответствующие изменения в стандарт.
Важно никогда не забывать, что рабочее место (неважно, станок это или офисный стол) – главный источник информации о производственном процессе. Тайити Оно, создатель производственной системы Toyota, говорил, что менеджеры каждый день должны посещать производство и возвращаться как минимум с одной идеей по его усовершенствованию. По оценке Имаи, приблизительно 90 % всех проблем решаемы сразу, если менеджеры вовремя обратят на них внимание.
МЕНЬШЕ ТРАТИТЬ – БОЛЬШЕ ЗАРАБАТЫВАТЬ
В основе кайдзен лежит управление ресурсами в гемба, максимально возможное сокращение затрат. Для этого следует избегать чрезмерного использования ресурсов, повышать качество и производительность, сокращать производственную цепочку и размеры площадок, уменьшать количество запасов, снижать сроки простоя оборудования и техники.
Это достаточно очевидно. Выше качество – меньше брака, переделок и возвратов товара, то есть прямая экономия. Рост производительности означает, что большее количество продукции будет изготовлено меньшим числом работников и механизмов, а это позволит перенаправить свободные ресурсы на производство чего-то другого или, если требуется, увеличить объемы выпуска той же продукции.
Лишние запасы занимают место и отвлекают финансовые ресурсы, не принося добавленной ценности и постепенно теряя полезные свойства. Здесь нужно оговориться, что создание запасов может быть оправданно в случае предсказуемого неизбежного роста цен на запасаемые товары и гарантированный расход запаса в обозримые сроки.
