Матерью успеха компании 3M была неудача. 3M начинала как горнодобывающее предприятие, но когда дела пошли плохо, никто — от членов совета директоров до рядовых служащих — не пожелал сдаться. Они решили сохранить компанию, перепрофилировавшись с добычи корунда — сырья, используемого в производстве абразивных материалов, — на разработку самих абразивов. Первые значительные прибыли были получены благодаря бухгалтеру Уильяму Мак-Найту, основателю первой, совсем примитивной лаборатории, в ко-торой была создана превосходная абразивная ткань (аналог наждачной бумаги), получившая название Three-M-Ite. С этим изобретением для 3M закончился период борьбы за существование, и началось ее движение к гигантскому успеху.
Я считаю, что в бизнесе есть непреложный закон: слова — это слова, объяснения — это
объяснения, обещания — это обещания, а реально только одно — как вы работаете. Работа — лучшая мера вашей надежности, компетентности и смелости. Лишь она дает вам свободу расти.
ГАРОЛЬД ДЖЕНИН
С тех пор в течение уже более чем семидесяти пяти лет компания ведет эксперименты и разработки. Многие изобретения оказались неудачными; были и такие, для которых поначалу не видели применения, как в случае с не схватывающимся клеем.
Один из сотрудников лаборатории экспериментировал «просто чтобы посмотреть, что выйдет», и получил вещество с интересными свойствами — липкое, но не приклеивающееся намертво. Однако никто в компании не мог придумать, какой продукт можно было бы создать на этой основе, пока об открытии не узнал другой сотрудник и не попробовал сделать прилипающие закладки. (Он пел в церкви и заклады-вал нужные страницы своих хоровых книг клочками бумаги, которые постоянно терялись.) Так было найдено сочетание формы (изобретения) и функции (продукта), а в дальнейшем — созданы наклейки Post-it ; сейчас они кажутся нам такой же обязательной принадлежностью офиса, как, например, скотч.
Закускам — быть!
Одной из моих больших целей в Starbucks было развитие в наших кафе пищевого направления. Три или четыре раза мы брались за него и терпели поражение. Возьмем, к примеру, сандвичи. Когда я начинал свою карьеру в компании, они готовились вручную. Это требовало слишком много времени, так что люди, пришедшие выпить чашечку кофе, вынуждены были стоять в длинной очереди. Поэтому мы отменили сандвичи и не предполагали к ним возвращаться.
Однако через некоторое время клиенты стали просить, чтобы в середине дня у нас можно было что-нибудь съесть, — хотя бы заранее приготовленные сандвичи. Мы испробовали такой вариант, но он нас тоже не удовлетворил. Продукты, которые мы тогда предложили, не принесли ни прибыли компании, ни радости клиентам. Тем самым вторая попытка тоже не удалась. Нам не хватило увлеченности, целеустремленности и настойчивости — необходимых условий успеха. Ассортимент сандвичей, как и остальных закусок, был довольно ограниченным и не вполне отвечал желаниям клиентов. Даже совет директоров был склонен отступиться.
Но необходимость удовлетворить клиентов оставалась — и, разумеется, следовало увеличивать объем продаж. Я рассуждал так: ничто не сочетается с чашкой замечательного кофе лучше, чем приятная легкая закуска. Что же мешает нам вместе с первоклассными напитками предлагать высококачественные пирожные, сандвичи, печенье и другое угощение? И я дал себе слово продолжать попытки.
По моему мнению, успеху пищевого направления препятствовало то, что оно всегда рассматривалось как периферийное и несущественное, поэтому никто не вкладывал в него душу. Конечно, закуски в отличие от кофе не были «жемчужиной в короне», но перспектива существовала. Взглянув на проблему, я обнаружил, что за направление отвечает менеджер с большим опытом работы в сфере общественного питания, но ему не удается привлечь к проекту нужных людей. Он подозревал, что его недолюбливают или не считают вполне своим, — в действительности зря: все его любили. Просто сам он не верил в успех.
