Так, воодушевленная примером ELITE, одна производственная группа начала приходить на работу в 4.00, чтобы ослабить цейтнот в течение дня. Отдел по обслуживанию рекламодателей впервые стал составлять графики подготовки и оценивать качество объявлений. А менеджеры по рекламе получили больше времени для контактов с клиентами. В редакции воцарилась совершенно иная атмосфера. Говорит одна из участниц ELITE:
«Теперь, когда сотрудник редакции получал лист бумаги, он понимал, что этот счет, эскиз, оригинал-макет или что угодно другое – не просто лист бумаги. Это клиент. Я думаю, что такая трансформация была самым трудным и самым важным из всего, что нам удалось совершить. Сотрудники внимательно относились к этому листу бумаги и заботились о нем так, как никогда раньше».
Клиенты были счастливы. Например, однажды владелец ресторана, славившийся своей придирчивостью, уже почти вечером отклонил одно объявление, так что оно вроде бы уже не попадало в завтрашний номер. Но благодаря новому коммуникационному и компьютерному оборудованию дизайнер вместе с менеджером по рекламе разработал новый макет меньше чем за полчаса. Ресторатор был впечатлен. И очень польщен. По словам менеджера, «он стал одним из наших лучших клиентов».
Дух ELITE живет в Tallahassee Democrat по сей день. «Этому нет начала и нет конца, – говорит Данлэп. – Каждый день мы сталкиваемся с чем-то новым и учимся». Дух ELITE сделал всех победителями – клиентов, сотрудников, руководителей газеты и даже корпорацию. Генеральный директор Knight Ridder Джим Баттен был так впечатлен, что согласился финансировать стажировку руководителей других газет в Tallahassee Democrat, чтобы перенять опыт ELITE. И, разумеется, главными победителями вышли 12 человек, посвятившие себя друг другу и своей газете, а также получившие опыт, который каждый из них будет помнить всю жизнь.
История ELITE показывает, как приверженность людей друг другу вкупе с их приверженностью общему делу расширяет и углубляет задачу и результаты высокоэффективной команды. На основе этой приверженности ELITE превратилась из целевой рабочей группы с узким назначением в неформальную команду лидеров, которая преобразовала всю Tallahassee Democrat. В отличие от нее «Далласская мафия» из нашего следующего примера изначально была командой лидеров, возглавлявшей подразделение, чье название мы опустим. Благодаря той же высокой приверженности друг другу члены команды изменили стратегию и направленность вверенного им бизнеса, замечательно развили этику эффективности в своем подразделении и провели это время с огромной для себя пользой.
«Далласская мафия»
История «Далласской мафии» началась с серии стратегических совещаний. По нашей просьбе члены команды постарались вспомнить, как все происходило. Представьте себе пятерых молодых людей, сидящих за небольшим столом для переговоров на 28-м этаже офиса в Далласе. Эта группа топ-менеджеров недавно возглавила юго-западное региональное подразделение инвестиционного банка Global Limited со штаб-квартирой в Нью-Йорке. Пятерка встречается уже несколько дней подряд, пытаясь разработать новую стратегию.
Один из присутствующих, Боб Уолдо (он помоложе), с жаром говорит: «Инвестиционные банкиры оцениваются по своим действиям. Если мы будем и дальше заключать простейшие сделки с компаниями-середнячками, то так и останемся банкирами-середнячками. Парни, разве этого мы хотим?»
Мак Кэнфильд, официальный руководитель группы, вздыхает: «Разумеется, мы этого не хотим, Боб. Но у наших клиентов стандартные потребности в финансировании, и нам от этого никуда не деться. В конце концов, как мы достигнем наших целевых коэффициентов ROS[10] и RORC[11], если откажемся от такого бизнеса? Хорошо мечтать о том, чтобы стать финансовыми консультантами мировых лидеров, но нам еще расти и расти до того, чтобы суметь консультировать семейство Басс по финансовым аспектам их стратегии глобального расширения».
Джим Барроуз и Джон Логан начинают смеяться, но Кэнфильд впивается в них взглядом: «Я понимаю, парни, вам все это кажется довольно забавным. Но на кону моя голова. Мы с трудом нашли достаточно работы, чтобы занять наш персонал, а вы говорите о том, чтобы завтра стать ведущими финансовыми консультантами. Но меня больше тревожит сегодняшний день. В Нью-Йорке и так считают, что у нас молоко на губах не обсохло, а если мы к тому же начнем отказываться от разумных сделок ради некоей великой идеи об изменении своего имиджа, нас уволят на следующей же неделе. Годовые показатели ROS и RORC – вот цель игры, по мнению руководства».
«Эти ньюйоркцы чем меньше знают, тем крепче спят, – возражает Логан. – Они предпочитают прятать голову в песок. К тому же, если бы они знали, что в ближайшие пять лет от меня нельзя ожидать ничего другого, кроме таких вот посредственных сделок, меня точно так же уволили бы на следующей неделе. Поэтому либо мы сейчас соберем все силы в кулак и попытаемся переломить ситуацию, либо всем нам лучше поискать другую работу».
