Пример. Сеть отелей: рост продажи и информированность
Знание своих показателей работы и информирование о них сотрудников повышают эффективность. Менеджеры отеля с низким показателем заполняемости номеров – 65 % решили ежедневно сообщать информацию о текущих показателях отеля всем сотрудникам. За год загрузка возросла до 85 %, а сотрудники буквально сделали выдающимся сервис и обслуживание. Загрузка выросла в основном за счет возвращения довольных обслуживанием постояльцев.
Грамотное управление эффективностью также способствует созданию в коллективе позитивной эмоциональной атмосферы, когда в команде формируются отношения взаимной поддержки и заботы, а повседневная работа становится интересной, развивающей и приводящей к результату. Оцените себя по следующим пунктам (никогда/редко/всегда) и определите для себя зоны роста:
1. Я так отношусь ко всем членам своей команды, что они чувствуют, что с ними считаются и они приносят пользу.
2. Я смотрю на чужие ошибки, чтобы учиться, а не искать возможности их критиковать.
3. Я открыт обмену опытом на всех уровнях внутри моей организации.
4. Я поддерживаю решения своей команды, а не критикую их.
5. Я задаю вопросы, чтобы узнать своих людей, что они думают и как у них идет работа.
6. Я собираю идеи других людей, объединяю их в планы и выражаю признательность людям за их вклад.
Что должен сделать руководитель, чтобы добиться высоких результатов от своих сотрудников. что делать с теми, кто не хочет эффективно работать
Сотрудники, работающие с низкой эффективностью, будут счастливы работать с руководителем, который относится ко всем одинаково, платит всем одинаково, поощряет или не поощряет всех тоже одинаково. Руководитель, который не вникает в результаты работы людей, не оценивает и не дифференцирует их, соответственно, не дифференцирует и оплату труда, для них – находка. Руководители с таким подходом способствуют тому, что сотрудники с неудовлетворительными результатами работы получают столько же, что и сотрудники, показывающие лучшие результаты. Неэффективным сотрудникам комфортно в компаниях, где руководитель не обращает внимания на их плохую работу, не трогает их и можно подолгу получать зарплату наравне с лучшими сотрудниками. В свою очередь, высокоэффективные сотрудники не смогут работать с руководителем, который не понимает, кто из сотрудников что делает и какие результаты выдает. Не оценивает, насколько велико влияние отдельных сотрудников на результаты компании или отдела, соответственно, не поощряет высокоэффективных людей. Эффективные сотрудники всегда ищут сильных менеджеров, которые помогут им добиться успеха и получить достойное вознаграждение за достойные результаты. Сильные, увлеченные руководители, словно магнитом, притягивают хороших работников. Помимо оценки результатов работы и признания заслуг сотрудники не хотят, чтобы руководитель был холодным и расчетливым бизнесменом, они хотят, чтобы он заботился, желая изменить их жизнь к лучшему.
Иногда проблема неэффективной работы действительно связана с тем, что человеку безразлична его работа: ему все равно, выполнит он ее или нет, и тем более все равно, насколько качественно и эффективно. Но чаще проблема неэффективности и низкой исполнительности людей возникает из-за того, что у человека существуют какие-то проблемы и препятствия на пути достижения результата. Приведем в качестве рекомендаций основные шаги, которые необходимо сделать перед тем, как абсолютно обоснованно сказать себе: «Я сделал все, что от меня зависит, для улучшения результатов работы этого сотрудника».
Итак, от руководителя требуется следующее:
• ежегодно устанавливать цели, связанные с ростом производительности по компании и каждому из подразделений. Ежегодно расширять зону ответственности каждого подчиненного или обеспечивать рост производительности. Для тех, кто не хочет в этом участвовать, – оплата труда фактически замораживается по причине отсутствия роста производительности и источников для повышения оплаты труда;
