Ознакомительная версия. Доступно 13 страниц из 61
прежний не наказывал. А то, что новый руководитель не наказал за то, за что прежний наказывал, не так заметно. Поэтому от нового руководителя, в принципе, ожидают большей жесткости. Кроме того, чем официальнее отношения между руководителем и подчиненным, тем легче руководителю наказывать. А чем более близкие, более неформальные отношения между ними, тем труднее наказывать подчиненного.
Психологически легче стрелять в противника с дистанции в сто метров, чем в упор. Поэтому разговор о повышении может вестись и накоротке, сидя в соседних креслах, а об увольнении – через большой начальственный стол!
По этой причине новому руководителю легче проявлять жесткость, пока он не вошел с подчиненными в неформальные отношения, а также легче наказывать не своих непосредственных подчиненных, а тех, кто на ступеньку или две ниже и чьих имен руководитель даже не знает.
Жесткость ранит больнее, когда она неожиданна. А от нового руководителя не ждут, что он ее не проявит, поскольку вообще не знают, что от него ждать. А стало быть, она и более простительна.
89
Однако новый государь не должен быть легковерен, мнителен и скор на расправу, во всех своих действиях он должен быть сдержан, осмотрителен и милостив, так чтобы излишняя доверчивость не обернулась неосторожностью, а излишняя недоверчивость не озлобила подданных.
Что толкает руководителя на скорые, непродуманные решения? Конечно, эмоции. А что вызывает эмоции? Желание в скверной ситуации тут же что-то предпринять, что «под рукой»! Кажется, что чем быстрее что-то предпримешь, тем быстрее, возможно, ситуация выправится! Создается прецедент нарушения главного принципа принятия решений: «Не потому, что, а для того, чтобы».
Чтобы удержать себя от необдуманного шага, нужно сосредоточить внимание не на том, какой шаг с вашей стороны будет адекватной реакцией на случившееся, а на том, как поведут себя другие люди после того, как вы предпримете тот или ной шаг!
Откуда берется излишняя недоверчивость? Народ говорит: «Обжегшись на молоке, дует на воду». Это значит, что излишняя недоверчивость есть следствие негативных последствий излишней доверчивости. А откуда взялась излишняя доверчивость? Из самонадеянности, лени, застенчивости, инфантильности, жадности и других пороков. Поскольку человек нередко уважает себя за недоверчивость, а то и прямо гордится ею, то те его пороки, которые в свое время привели к излишней доверчивости, остаются для него в тени, а значит, никуда не исчезают. Значит, в какой-то момент они снова толкнут его на излишнюю доверчивость!
Во времена противостояния Елизаветы и Марии Стюарт одного дворянина подозревали в участии в заговоре против Елизаветы и посадили в тюрьму. Чтобы получить от него нужную информацию, к нему в камеру подсадили агента, и подозреваемый рассказал сокамернику много лишнего, после чего его, сообразно полученной информации, переместили в более суровые условия и стали готовить к суду. Поняв, что сокамерник его выдал, наш герой нацарапал на стене камеры назидание о том, что нельзя доверяться первому встречному, подсаженному в камеру.
Однако для следствия все же еще не хватало доказательств, чтобы довести дело до смертной казни, поэтому к нашему герою подсадили нового человека. Подсудимый рассказал ему, каким плохим человеком оказался его предыдущий сокамерник, а также досказал столько о себе, теперь сказанного хватило на смертную казнь. Его казнили, а назидание, нацарапанное на стене и дважды подтвержденное им на практике, осталось.
Нередко как излишне доверчивых, так и излишне недоверчивых людей дважды обманывают одним и тем же способом.
90
По этому поводу может возникнуть спор, что лучше: чтобы государя любили или чтобы его боялись. Говорят, что лучше всего, когда боятся и любят одновременно; однако любовь плохо уживается со страхом, поэтому если уж приходится выбирать, то надежнее выбрать страх.
В каких случаях руководителя не только любят, но и боятся?
Чего, собственно, боятся встретить со стороны руководителя? Наказания. А что такое наказание? Здесь есть два варианта:
1. причинение душевной или физической боли,
2. лишение какого-либо ресурса.
Эти два вида наказания редко выступают поодиночке, в чистом виде, ибо одно влечет за собой другое.
Человек, испытывающий боль, не может полноценно пользоваться имеющими ресурсами. А человек, лишенный каких-либо ресурсов, обычно испытывает душевную или физическую боль, за исключением случаев, когда затраты на содержание этих ресурсов превосходят пользу от них:
Если у вас нету дома, пожары ему не страшны…
Одним из ресурсов для подчиненного является его руководитель. Когда этот ресурс для подчиненного очень важен, подчиненный может не только любить, но и бояться руководителя, который способен лишить подчиненного столь важного для него ресурса.
Сунь-цзы говорит: полководец как огонь, невозможно приблизиться! Это значит, что полководец притягателен, как огонь, – он поощряет приближением к себе и наказывает удалением от себя. Он согревает, освещает путь и защищает. Огонь – это важнейший ресурс человека!
Часто мы видим и обратное: руководитель боится конкретного подчиненного и даже идет у него на поводу из страха, что этот подчиненный может уволиться, – подобно тому, как парень позволяет любимой девушке веревки из себя вить, потому что боится, что она его бросит. Такой парень одновременно испытывает страх и любовь. При этом сила страха зависит не только от силы его любви, но и, в большей степени, от манеры поведения девушки.
91
Ибо о людях в целом можно сказать, что они неблагодарны и непостоянны, склонны к лицемерию и обману, что их отпугивает опасность и влечет нажива: пока ты делаешь добро, они твои всей душой, обещают ничего для тебя не щадить: ни крови, ни жизни, ни детей, ни имущества, но когда у тебя явится в них нужда, они тотчас от тебя отвернутся. И худо придется тому государю, который, доверясь их посулам, не примет никаких мер на случай опасности. Ибо дружбу, которая дается за деньги, а не приобретается величием и благородством души, можно купить, но нельзя удержать, чтобы воспользоваться ею в трудное время.
Дискуссии о том, зол ли человек от природы или добр, велись много веков. Как это ни смешно, они ведутся и в настоящее время.
Макиавелли не столь категоричен, чтобы делать безапелляционные заявления о природе человека, а исходит из здравого смысла, и прежде всего из различения должного и сущего. Он предостерегает руководителя от двух ошибок:
1. Нельзя рассчитывать на благодарность людей и их поддержку в трудную минуту, а надо принимать меры исходя из предположения, что люди по тем или иным причинам могут уклониться от того, чтобы оказать руководителю поддержку, даже если ранее обещали
Ознакомительная версия. Доступно 13 страниц из 61
