Снова в деле
Desert Mountain Sports была не слишком успешной средних размеров компанией, которая, казалось, изо всех сил пытается перейти в разряд малых предприятий. Когда началась консолидация рынка спорттоваров (Брайану этот процесс был знаком не понаслышке), желающих купить эту сеть со штаб-квартирой в Рено оказалось немного и предложения, которые получал совет директоров DMS, были неприлично скромными.
Рик Симпсон все больше отчаивался из-за неспособности пробудить интерес к DMS и пришел к выводу, что для повышения привлекательности компании нужна зачистка. «Придется подкрасить свинью губной помадой», – не раз говорил он, вызывая у клиентов нервный смех.
Хотя к приходу в DMS Брайан готовился значительно основательней, чем к покупке Gene and Joe’s, никакие исследования не могли подготовить нового CEO к столкновению с реальностью. Когда становишься инсайдером, всегда видишь все в совершенно ином свете.
Уже на первом совещании совета директоров Брайан узнал, что в штаб-квартире компании в Рено работает больше людей, чем ему говорили: вместо ожидаемых тридцати пяти сотрудников в стеклянном здании с видом на город сидели пятьдесят пять. «Не хочу переходить к каким-то выводам, – объяснил Брайан совету в тот день, – но в штаб-квартире у нас в два раза больше сотрудников, чем в магазинах, и мне кажется, это перебор».
Люди за столом начали кивать в знак согласия, как будто проблема возникла не из-за их недосмотра и просчетов.
Однако тщательнее рассмотрев финансовое состояние компании, Брайан понял, что увольнениями и переводами делу не поможешь. Чтобы убедить потенциальных инвесторов, нужно было как-то увеличить доходы, иначе тот, кто захочет приобрести эту сонную компанию, все эти рабочие места в любом случае сократит.
После ряда встреч с новыми подчиненными и старшими сотрудниками Брайан понял, что Рик рекомендовал ему эту работу не только из-за близости к озеру Тахо.
Во-первых, была проблема с клиентской службой. Сторонняя фирма, нанятая советом директоров, провела исследование и выяснила, что Desert Mountain находится на восьмом месте из одиннадцати компаний, занимающихся спорттоварами в западной части США. Во-вторых – и это, несомненно, было связано с проблемами клиентов, – с персоналом тоже было неважно. Очень многие увольнялись, а оставшиеся были либо плохо мотивированы, либо некомпетентны.
Большинство CEO после таких новостей впали бы в депрессию, но для Брайана они звучали как музыка.
Разведка
Пообщавшись с непосредственными подчиненными и другими специалистами в штаб-квартире, Брайан – впервые после ухода на покой – с энтузиазмом сел в самолет, чтобы посетить несколько крупнейших магазинов, разбросанных по всему Западу. Он ценил маркетинговые исследования, но ему хотелось на местах проверить точность и полноту информации.
Больше всего Брайану не терпелось встретиться с менеджерами магазинов – главными управляющими, чтобы начать обдумывать внедрение программы, аналогичной той, которую он начал вводить в ресторане. Реальность, однако, оказалась сложнее, чем он себе представлял.
Как ни странно, уровень полудюжины управляющих, с которыми он общался, намного превзошел его ожидания, по крайней мере на бумаге. Все они были профессионалами с высшим образованием и довольно внушительным опытом работы. Беспокойство вызывал недостаток энтузиазма.
Хотя менеджеры пытались выглядеть перед новым CEO как можно лучше, большинство из них почти не скрывали отчаяния и усталости. Неудивительно, что их сотрудники были мотивированы так же, если не хуже.
Чаще всего управляющие жаловались Брайану, что не получается подобрать хороший персонал. Директор магазина в городе Бойсе выразил это лучше всех: «Сложно найти способную молодежь, да и пенсионеров тоже. Кто в наши дни захочет работать за десять долларов в час? Людям либо не нужны эти деньги, либо нужно гораздо больше, чтобы содержать семью…» Он замолчал, а потом добавил: «Или им не хватает мозгов, чтобы работать с кассой».
Другая управляющая, на этот раз из Рено, тоже поделилась проблемой: «Я убиваю кучу времени на подбор и наем персонала, а потом, когда мне кажется, что все укомплектовано, кто-то уходит, и опять все заново. Вдобавок мне приходится писать еженедельные отчеты, поэтому думать о продажах и маркетинге просто нет времени, тут бы удержаться на плаву».
Когда Брайан спрашивал главных управляющих, почему сотрудники уходят, ответы были туманными и неубедительными. Директор из Рено винила во всем низкую зарплату, хотя потом Брайан узнал, что конкуренты платят не больше, а иногда и меньше, чем Desert Mountain. Управляющий из Юджина считал, что в компании мало возможностей для карьерного роста. Представитель Лас-Вегаса жаловался, что система образования просто не выпускает столько квалифицированных молодых людей.
Брайан не купился на эти отговорки. Не все конкуренты страдали от текучки кадров, и в тех компаниях, где этой проблемы не было, финансовые результаты ожидаемо оказались лучше.
Во время поездки Брайан часами общался с каждым управляющим, а также много времени провел в магазинах и говорил с сотрудниками. Он лично опросил не одного и не двух покупателей. Чтобы отделить уникальные проблемы Desert Mountain от проблем отрасли, Брайан старался посетить как можно больше конкурирующих магазинов и поговорить там с клиентами.
К моменту возвращения из этой ураганной командировки у Брайана начал складываться план, который должен был оживить проблемную компанию. Неудивительно, что большую часть его плана составляли меры, которые он уже успел внедрить в ресторане, и это вызывало у него довольно сильное беспокойство.
