К концу этой главы мы узнали все пять базовых навыков «экстремального тебя». Теперь вы, возможно, поинтересуетесь: что же с ними делать? Как превратить «экстремального меня» в «экстремальный успех»? Это мы узнаем во второй части этой книги.
Глава 6
Оставайтесь сдержанными
Через несколько недель после того, как я присоединилась к Nike, я узнала, что компания организует первую в отрасли лидерскую конференцию для женщин. Я получила анкету, которую заполняли все участники, и тут понеслась…
Вы занимались спортом в старшей школе?
Да, конечно!
Вы когда-нибудь пробегали марафон?
Да, конечно. И я чертовски уверена, что марафоны не для всех.
Вы устанавливали мировой рекорд?
Холодный пот. Неужели женщины-лидеры в Nike – мировые чемпионки? Как посредственно будут выглядеть мои школьные спортивные потуги…
Какой у вас размер обуви?
Я посмотрела на свои ноги Шрека, понимая, что, если ты работаешь в обувной компании, твой размер обуви становится общественным достоянием. Голоса сомнения в моей голове становились громче. Я определенно была экстремалом, но справлюсь ли я здесь? Как я могу превратить свои экстремальные навыки и знания в реальный и долгий успех?
Первая часть книги была посвящена пониманию и развитию уникального экстремального потенциала. Теперь мы будем получать результаты, освоив «экстремальный цикл». Этот подход пригодится, если вдруг в новых обстоятельствах вы почувствуете себя потерянными. Как я тогда в Nike.
Я так долго представляла себя частью этой страстной, креативной, поразительно успешной организации! Но теперь я здесь и чувствую себя невежественным аутсайдером. На собраниях половина разговоров проходила мимо меня. Я пока только разбиралась, как все устроено в новой для меня индустрии, а мои коллеги оперировали акронимами и сокращениями, словно говорили на секретном языке: продуктовый двигатель, быстрые страйки, SMUs, MVPs… На тех первых собраниях я чувствовала себя потерянной, пытаясь разобраться в этом, и в итоге оставила попытки внести что-то оригинальное в беседу.
Я не понимала также и тонких знаков, по которым люди в Nike определяют свой статус в иерархии компании. Только позднее до меня дошло, что если у вас суперредкие Air Force (ограниченный выпуск, на рынок еще не поступили), то вы – один из крутых чуваков или приближены к ним. И наоборот, если вы носите пару бесплатных кроссовок, которую выдают всем посетителям выездных встреч по менеджменту, скорее всего, вы из HR или финансового отдела. Еще гуляло такое понятие, как «сочетание». Сочетание цвета обуви и костюма было проявлением глубокой связи с культурой Nike. Прошли месяцы, прежде чем я догадалась, что к чему.
Как я должна была заслужить высокую оценку, если даже не знала, какие кроссовки надевать? Я была напугана потерей двух предыдущих работ и сейчас боялась лишиться и этой. Чтобы успокоиться, я напоминала себе о подходе «экстремальной меня», который привел меня в Nike. Я все еще была напористой, ответственной, суперподготовленной и экстравертной девчонкой, полной идей, которыми хотела делиться. И я была готова бросить вызов статусу-кво.
Но на зажигательных речах далеко не уедешь. Я открыла для себя разницу между властью и статусом из книги «Оригиналы. Как нонконформисты движут миром»[52] профессора Вортоновского университета Адама Гранта[53].
