Глава 6. Путь к радости
Самые важные качества для руководителя – скромность, готовность поделиться властью, смелость, порядочность, искренняя любовь к людям, ценностям и миссии организации.
Если возможность принимать значимые для организации решения это ключ к получению радости от работы, то ключ к хорошему руководству – ограничение в принятии таких решений. Но это легче сказать, чем сделать! Меня сызмальства учили принимать решения. Мать помогала в моих деловых начинаниях, где оттачивалось это умение. В старших классах, когда я был квотербеком, тренер разрешал мне самому выбирать тактику. В те годы я не раз становился лидером различных объединений. Затем поступил в Гарвардскую школу бизнеса, где используют метод кейсов, чтобы научить студентов принимать решения. И у меня хорошо получалось! Мне нравилось брать на себя ответственность и иметь дело с результатами своих решений.
Затем, в AES, я понял, что надо делиться этим удовольствием с другими и что как сооснователь, а затем CEO я должен приучиться оставлять другим большую часть важных решений. Я старался следовать заповеди Макса де При, гласившей, что руководитель должен воспринимать сотрудников как «людей, которым он служит». Пришлось искать способ ежедневно напоминать себе о том, что без передачи значительной доли исполнительной власти не достичь цели – создания работы, приносящей радость. Часто я не дотягивал до выбранных мною же стандартов.
Окончив школу бизнеса, я считал себя экспертом в области руководства. Похоже, с тех пор я все меньше понимал в этом деле.
Я не пытаюсь объяснить, как вести людей в правильном направлении. В десятках книг это сделано лучше. Я хочу рассказать, как руководитель может повлиять на успешность организации, приняв как важную составляющую этой успешности принципы и ценности, а особенно радость и удовольствие от работы. Мои взгляды нравятся не всем. Лишь немногие руководители высшего звена согласны с ключевыми организационными принципами, которые я отстаиваю, в первую очередь с отказом от власти.
В моем понимании руководитель не должен быть вторым Джоном Уэйном, генералом Паттоном или Джеком Уэлчем[16], появляться как по волшебству и спасать ситуацию. Супергеройский стиль руководства не способствует радостной рабочей атмосфере или отношению к ценностям как к одной из основ компании. Гуру менеджмента качества Эдвард Деминг как-то сказал, что задача лидера организации – искоренить страхи и дать сотрудникам возможность безбоязненно принимать решения. Но большинство руководителей крупных компаний не ставят искоренение страхов в число приоритетных задач.
Лидерству сегодня уделяется, пожалуй, слишком много внимания, в основном потому, что его считают ключом к экономическому успеху. По сути, степень влияния руководителя на управление предприятием изрядно преувеличена. Я поддерживаю теорию Уоррена Баффета[17]: когда превосходное руководство берется за бизнес с плохой репутацией, верх берет репутация бизнеса.
С другой стороны, важность влияния морального лидерства на жизнь и успешность организации всегда недооценивается. Такие руководители служат организации, а не управляют ею. Их цель – создание сообщества, вдохновляющего людей на инициативу, выработку самодисциплины, на принятие решений и ответственность за свои действия.
Лидерство-служение нередко принимают за проявление инертности и пассивности. Но все ровно наоборот. На ежегодных «товарищеских обсуждениях» бюджета, в которых принимали участие несколько сотен людей AES, я сидел в первом ряду и часто задавал выступавшему сложные вопросы, чтобы выявить слабые места в его подходе к анализу. Я не стеснялся высказывать мнение о соблюдении бюджета за прошедший год или планов расходов на будущий. Так же поступали и другие руководители AES. Лидеры, служащие своей организации, участвуют в каждом аспекте ее существования: предлагая радикальные идеи, стратегии или продвигая корпоративные ценности и принципы. Руководитель, о котором я веду речь, принимает как можно меньше окончательных решений по текущим вопросам (или вовсе отказывается от этого), но никогда не стоит в стороне, если дело касается важных планов, процессов или действий организации.
Один из самых трудных уроков, которые мне преподала жизнь, в том, что суть руководства не в управлении людьми. Люди – это не ресурсы и не активы, чтобы ими управлять. Также суть руководства не в анализе проблем и не в принятии важных решений. Как я скажу позже, это не те качества, что необходимы для создания работы, приносящей радость, или достижения экономического успеха. Очень жаль, что так мало руководителей задумываются о том, как их решения влияют на рабочую атмосферу.
