Керри Кларк из компании Cardinal Health считает, что наблюдатели должны хорошо разбираться в технологиях, чтобы замечать возможности, скрытые в моделях, существующих в очень далеких от наблюдателя областях[207]. Они должны обладать способностью к прямому инжинирингу. В отличие от обратного инжиниринга, предполагающего воспроизведение оригинального процесса создания продукта или услуги, прямой инжиниринг требует умения представить, насколько хорошо имитация впишется в существующие или будущие продукт, процесс или модель.
Такая задача особенно сложна за пределами отрасли. Мало кто обладает знаниями, достаточными для выявления потенциальных объектов для имитации в других отраслях, но они могут оказаться очень полезными. К примеру, Sherwin-Williams изучает опыт текстильной и легкой промышленности и работы таких дизайнеров, как Ральф Лорен и Марта Стюарт, для развития чувства цвета и стиля. Cardinal Health обменивается сотрудниками с Liz Claiborne, что позволяет обеим фирмам выявлять элементы, пригодные для имитации. То же самое делают компании P&G и Google: первая — чтобы познакомиться с миром онлайн, вторая — чтобы понять, какие свойства продуктов привлекают клиентов.
Контекстуализация: имитация с учетом контекста
Контекстуализация предполагает оценку возможностей имитации не в изоляции, а в качестве взаимосвязанных частей комплексной системы, в которую они вписаны и которая определяет или обусловливает их форму и результаты. Стэн Вриндз, руководитель компании Carraro, заметил, что «имитация не работает без понимания контекста продукта или услуги», поскольку в этом случае не проводятся необходимые корректировки в соответствии с важными особенностями внешней среды, которые различают модель и копию[208]. Здесь есть сходство с переносом систем письменности в другие языки, когда некоторые буквы исключались из алфавита из-за отсутствия соответствующих звуков. Другой пример — копирование Японией и Индией британской почтовой системы, при котором были опущены элементы, не соответствующие социальным устоям, например назначение женщин на должности руководителей филиалов[209].
Знание различий среды критически важно: так, национальным радиосетям не удалось скопировать местные радиостанции в том числе потому, что при подготовке программ использовались местные фоновые знания, которых не было у сетей[210]. По мнению Билла Диффендерффера из Skybus, спонсоры компании не поняли, что плотность населения в США меньше, чем в Европе, где работала Ryanair. Они также не заметили, что пассажиры, летающие из небольших городов Среднего Запада, таких как Колумбус в Огайо, были не готовы платить премию за сервис на уровне JetBlue, как это делали жители Нью-Йорка.
Во всех этих случаях отсутствие учета контекста привело к неудачам. Это случается даже с успешными имитаторами. Например, Сэм Уолтон из Wal-Mart вначале не увидел, что гипермаркеты, идею которых он привез из Бразилии, процветали в Европе и Южной Америке, потому что там не было супермаркетов и магазинов-складов, как в США[211].
Развитие способностей к контекстуализации требует отказа от использования привычных стратегических понятий, таких как внешние условия и индивидуальные особенности, которые отводят внешней среде гипотетическую, вспомогательную роль. Необходимо перейти к рассмотрению ситуации в терминах конкретных условий региона, отрасли и компании и на этой основе детально и осмысленно проанализировать объект имитации и возможность его переноса в новые условия. Чтобы компенсировать неспособность большинства бизнес-программ к учету контекста, что подтверждается исчезновением международных бизнес-программ, фирмы должны обучать своих сотрудников заблаговременно оценивать влияние контекста, анализируя прошлые попытки имитации. Вместо создания абстрактных моделей и чрезмерного упрощения реалий на основе приобретенного опыта руководители должны учиться замечать сложные связи внешней среды и развивать аналитические способности для решения проблемы соответствия.
Детальный анализ: исследование глубин
Карл Корт, который успешно вывел компанию Kodak на китайский рынок, а затем стал президентом и генеральным директором Battelle, вспоминал, как его китайские партнеры хотели построить в Сямыне с его мягким климатом точную копию завода Kodak в Рочестере, включая и массивную крышу, спроектированную для защиты от сильных снегопадов. Хотя этот пример кажется крайностью, возможность уменьшить переизбыток информации путем копирования «как есть» всегда кажется привлекательной. Такой подход может иметь смысл в случае с кодифицированными, хотя и сложными системами. Примером может стать точное копирование своих предприятий производителями полупроводников, когда даже стены красят одной и той же краской, чтобы исключить возможность изменения производственных процессов. Но такая тактика редко срабатывает где-либо еще, особенно при копировании сложных бизнес-моделей.
Лесли Уэкснер из The Limited согласен с мнением, что люди обычно ищут простые, поверхностные решения сложных проблем. Он считает, что хорошие имитаторы уважают сложность, а слабые нет[212].
