– Кто ты? – спросил Страшила, потянувшись и зевнув. – И куда идешь?
– Меня зовут Дороти, и иду я в Изумрудный город к великому мудрецу и волшебнику Озу, чтобы он вернул меня в Канзас.
– Где находится Изумрудный город и кто такой Оз? – осведомился Страшила.
– Неужели ты не знаешь? – удивилась девочка.
– Нет, я вообще ничего не знаю. Я набит соломой, и в голове у меня нет мозгов.
– Как мне тебя жаль! – воскликнула Дороти.
– А если я пойду с тобой в Изумрудный город, не даст ли великий мудрец Оз мне немножечко мозгов? – вдруг спросил Страшила.
– Не знаю, – отвечала Дороти, – но, если хочешь, пойдем вместе. Даже если Оз не даст тебе мозгов, тебе ведь не станет хуже, чем теперь?
Лаймен Фрэнк Баум «Волшебник страны Оз»Более десяти лет назад компания Toyota направила все научно-технические силы своего коллектива на решение проблемы, которую конкуренты еще не видели и о которой понятия не имели. Второй по величине в мире автопроизводитель наращивал мощности и строил новые заводы, несмотря на условия серьезного мирового перепроизводства, вялые продажи и закрытие заводов по всему миру. Думая головой, в то время как другие забыли об этом, компания с оборотом в 100 млрд долларов начала искать новые подходы к ведению бизнеса. В журнале Fortune была опубликована статья об этой истории: «Toyota – крупная, крайне консервативная и очень успешная компания. Как известно, от добра добра не ищут. В действительности же компания, которую Массачусетский технологический институт назвал „машиной, изменившей мир“, и, по общему мнению, самый эффективный автопроизводитель в мире, переосмысливает почти все, что делает. Превратив неутешительный и трудноразрешимый экономический кризис в Японии в возможность, Toyota проводит реорганизацию производства, внедряя на заводах еще более высокие технологии, и перерабатывает свою легендарную систему бережливого производства. Даже если какие-то меры терпят неудачу, на Toyota это скорее оказывает обратное действие, превращая ее в еще более сильного мирового конкурента». Не слишком остро реагируя на снижение прибыли за год, компания продолжает разрабатывать решения для будущего. В то время как некоторые европейские и американские автопроизводители закрывают заводы, Toyota продолжает открывать новые, увеличивая общие производственные мощности компании до 1 млн автомобилей в год. Компания, скорее, начнет экономить средства, чтобы улучшить производительность. Являя собой яркий пример компании, умеющей находить Решение, Toyota задает темп конкурентам. Согласно Fortune, «в тот момент, когда остальные страны мира только начали вникать в используемую Toyota систему бережливого производства, Toyota уже адаптировала ее для приема новых рабочих и внедрения передовых технологий». Вечно решающая проблемы Toyota извлекает из трудностей пользу, всегда ищет способы работать лучше и быстро адаптируется к изменениям. Дональд Смит, специалист технологического колледжа при Мичиганском университете и давний знаток Toyota, призывает ее конкурентов принять как данность тот факт, что Toyota продолжит постоянно совершенствоваться в будущем. Думать иначе означает навлечь на себя катастрофу. Мы с этим согласны. Вечная и непоколебимая позиция Решение компании Toyota, несомненно, будет долгие годы обеспечивать ей выдающуюся производительность среди мировых корпораций.
Однако мы обязаны предупредить: ступень Решение означает решать реальные проблемы, а не иллюзорные, не совершать изменения ради самих изменений. В другой статье Fortune журналисты подробно описывают эпопею с магазинами компании Ann Taylor: «В 1980-х годах бутики Ann Taylor были местом, где женщины могли купить стильную, хорошо сшитую деловую одежду по ценам более выгодным, чем в универмаге». Эта стратегия продлилась до 1990-х годов, «когда Джозеф Брукс, бывший глава Lord & Taylor и Merrill Lynch, выкупил компанию у Campeau Corp. за 430 млн долларов». Генеральный директор Брукс начал вносить изменения ради изменений – заменил шелк, лен и шерсть на синтетические материалы, стал притеснять поставщиков. Один из таких поставщиков, Ирвинг Бенсон, президент компании Cygne Design, сетовал журналистам Fortune на ситуацию: «Вы просто остаетесь ни с чем. Когда Брукс сказал, что хочет платить меньше за пошив пиджака, фасоны пришлось создавать, ориентируясь на имеющуюся ткань, либо брать за образец костюмы из прошлых коллекций». Одновременно Брукс увеличил количество магазинов с 139 до 200. Когда клиентов не прибавилось, совет директоров вынудил Брукса уйти в отставку. Чего это стоило? Ann Taylor потеряла 15,8 млн долларов при объемах продаж в 438 млн долларов. Чтобы направить усилия компании по решению проблем в нужное русло, совет директоров выбрал Фрейм Казакс, которая руководила Ann Taylor в 1980-х годах, прежде чем перейти в Talbot, а затем в отделение Limited's Abercrombie and Fitch. Фрейм Казакс усовершенствовала фасоны собственной торговой марки компании, усилила контроль продаж, наняла специалистов по розничным продажам и разработала линии повседневной одежды и одежды для отдыха. За несколько лет Ann Taylor восстановила свою былую славу и рентабельность. Не нужно быть семи пядей во лбу, чтобы решить проблемы, подобные тем, что унаследовала Казакс; надо всего лишь упорно действовать Над чертой, выявляя реальные проблемы и разрабатывая соответствующие решения.
