Давайте обратимся теперь к теме, тесно связанной с целеполаганием, – к системам оплаты труда.
Принципы, лежащие в основе современного стратегического подхода, легко перечислить:
• система оплаты труда прозрачна.
Все вместе означает, что существует понятная формула, привязывающая премию к результату, и сотрудник точно знает, каких результатов он должен достичь, чтобы получить определенный доход.
Принципы стратегического подхода к оплате труда:
• доход определяется результатом;
• система оплаты труда прозрачна.
На практике эти два принципа реализуются посредством следующей схемы (табл. 4.4). У каждой должности есть свои КПЭ (откуда они берутся, мы уже обсудили). В начале года мы ставим три (или четыре) целевых планки по каждому КПЭ для должности и добавляем проектные цели (тоже расписав их по КПЭ). Затем мы задаем веса для всех целей и создаем формулу, позволяющую рассчитать итоговую результативность. Наконец, определяем премиальный фонд и задаем функцию зависимости премии от итоговой результативности (рис. 4.7).
Очень логичная схема. Человек точно знает, за что он получит свою премию. Веса показывают, какие результаты для компании важнее. Формула итоговой результативности не позволяет завышать один показатель за счет другого.
Я знаю множество компаний, где такая система внедрена. В некоторых (меньшинстве) она эффективна. В других – не работает.
Возьмем для примера одну крупную промышленную компанию с западным менеджментом. До недавнего времени там действовала премиальная система, которая считалась образцом для российской HR-практики. Премия специалиста составляла 20 % от годового оклада. Четверть премии сотрудник получал за успех бизнес-направления, еще четверть – за успех своего предприятия, а половину – за личные результаты. Представим себе, что нормальный месячный оклад специалиста в регионе – 20 000 руб. Допустим, удалось удержать систему в рамках «5 КПЭ плюс 1 проектный». Предположим для простоты, что веса этих КПЭ равны. Тогда выполнение одного личного КПЭ на планку «вызов» даст этому работнику по итогам года 4000 руб. – или 1,7 % потенциального годового дохода. Понимаете ли вы, что это несерьезно? Даже специалист с зарплатой 20 000 руб. в месяц не будет вкалывать весь год, чтобы повысить свой доход на 2 % и получить единожды за год еще 4 тысячи.
Специалист расслабится, сразу поймет, что какая-то премия будет, а максимальную премию все равно не получить (половина премии вообще от него не зависит, а та часть, которая вроде бы зависит, тоже есть функция от множества внешних помогающих или мешающих факторов). Так что стоит настроиться на премию в 10 % от годового оклада и забыть про все КПЭ. А если затем премия вдруг выйдет не 10 %, а 15 % годового оклада – что ж, порадуется лишним 12 000 руб. ребятишкам на одежку.
Конечно, про КПЭ забудут не все – некоторые запомнят и будут на них работать. Вот только не факт, что они станут делать это ради денег: возможно, если бы КПЭ были заданы, а деньги от них никак не зависели, эти сотрудники все равно стремились бы их выполнить.
Решаем кейс: гениальность или вредительство?
Можно привести и другие смешные (хотя очень логичные на первый взгляд) схемы премирования.
Хочу рассказать об одной схеме, которую я обнаружил в очень крупной государственной компании. Схема настолько интересна, что я предлагаю читателям отнестись к ней, как кейсу: сначала вы читаете условие, думаете о последствиях такой схемы, а затем смотрите мой комментарий. Еще раз хочу подчеркнуть, что случай подлинный, более того, на момент написания этой книги все по-прежнему оставалось так.
Кейс
Заранее бюджетируется премиальный фонд на всю компанию (от генерального директора до специалиста). В конце года руководители ставят оценки своим подчиненным от 5 («великолепно») до 1 («очень плохо»). После этого фонд делится между всеми сотрудниками пропорционально их зарплатам и оценкам.
