Глава 5. Бизнес: установка и лидерство
Enron и установка на таланты
В 2001 году мир бизнеса потрясла новость: Enron — пример для подражания всех корпораций, компания будущего — банкрот. Что случилось? Как такая фантастически многообещающая компания могла потерпеть такой фантастический крах? Почему все пошло прахом? Из-за некомпетентности? Или из-за коррупции?
Нет. Все произошло из-за установки. По мнению Малкольма Гладуэлла, обозревателя еженедельного журнала New Yorker, американские корпорации помешались на талантах. И действительно, все гуру из McKinsey в один голос твердили: сегодня корпорациям для успеха требуется установка на таланты. Точно так же как в спорте, настаивали они, самородки бывают и в бизнесе. Точно так же как спортивные клубы выписывают огромные чеки, чтобы заполучить особо талантливого игрока, так и корпорации не должны скупиться при найме гениев, потому как эти гении и есть тайное оружие, ключ к победе над конкурентами.
Как пишет Гладуэлл, «эта „установка на таланты“ стала новой религией американского менеджмента»203. Она легла в основу корпоративной культуры компании Enron и… посеяла семена ее погибели.
Компания Enron усиленно привлекала большие таланты, главным образом людей с «мудреными» степенями и званиями, что само по себе не так уж и плохо. Она платила им большие деньги, в чем тоже нет ничего страшного. Но, полностью доверившись их таланту, Enron допустила роковую ошибку: она создала культуру, боготворящую талант, тем самым побуждая своих сотрудников стремиться выглядеть и действовать необычайно талантливо. По сути, она навязала им установку на данность. А к чему это приводит, мы уже довольно хорошо себе представляем. Из наших исследований мы знаем, что люди с установкой на данность никогда не признают и не исправляют свои недостатки.
Помните, я рассказывала об исследовании204, во время которого мы интервьюировали студентов из Университета Гонконга, где преподавание велось на английском языке? Студенты с установкой на данность так боялись продемонстрировать свое несовершенство, что даже отказались от курса английского. В мире, в котором они живут, нельзя обнажать свои слабости.
А помните, как мы205 настраивали школьников на установку на данность, восхваляя их интеллект? (Примерно то же самое делала и компания Enron со своими звездными сотрудниками.) После того как ученики столкнулись с некоторыми сложностями, мы попросили их написать письма учащимся из других школ и рассказать им о своем опыте участия в нашем исследовании. И почти 40 процентов подростков соврали о полученных ими оценках, причем все без исключения завысили их. Установка на данность сделала ошибки чем-то недопустимым.
В своей статье Гладуэлл приходит к выводу, что люди, попавшие в условия, при которых их ценят за врожденный талант, начинают переживать угрозу своему имиджу как смертельную опасность. «Они никогда не пойдут на то, чтобы принять меры к исправлению. Они ни за что не согласятся выйти и признать свои ошибки перед инвесторами и обществом. Они скорее солгут»206.
Очевидно, что компания, не способная исправлять свои просчеты, не может процветать.
Если Enron погубила установка на данность, означает ли это, что у компаний, которые живут и здравствуют, имеется установка на рост? Давайте это выясним.
Организации с установкой на рост
Джим Коллинз попытался разобраться в том, что движет компаниями, которым удалось из хороших превратиться в великие[53]. Что именно позволяет им совершить этот прыжок — и затем оставаться в числе великих, — пока другие, казалось бы, схожие с ними организации так и остаются на уровне просто хороших?
Чтобы ответить на эти вопросы, Коллинз и его команда провели исследование, занявшее пять лет. Они отобрали 11 компаний, чья биржевая прибыль резко выросла по сравнению с доходами собратьев по отрасли и удерживалась на столь же высоком уровне на протяжении как минимум 15 лет. Каждую такую компанию Коллинз сравнивал с другой, похожей на нее, из той же отрасли, имеющей схожий ресурс, но так и не совершившей подобный прыжок. Он также проанализировал третью группу компаний, которые тоже отметились резким ростом, но не смогли сохранить его.
Чем процветающие компании отличаются от остальных? В своей книге «От хорошего к великому» Джим Коллинз выделяет несколько важных факторов207, но самым главным, ключевым для успеха он считает тип лидера, стоящего во главе организации. Как оказалось, у всех лидеров, приведших свои компании к величию, имелись определенные общие черты. Во всех случаях у руля оказывался не какой-то неправдоподобно харизматичный босс, объявивший себя великим талантом. Выяснилось, что все эти руководители — люди скромные, постоянно задающие себе и другим различные вопросы и способные принять любой самый суровый ответ. То есть люди, способные смотреть правде в глаза, признавать провал, даже собственный, и при этом сохранять веру в то, что в конце концов они смогут добиться успеха.
