Джеррет должен был вот-вот приехать к нам в Амстердам. Я уже занимался проектом несколько недель. Если его зарубят, значит, время потрачено напрасно. Понедельник, вторник и среду я формулировал самые убедительные доводы, какие только мог придумать. В четверг днем я отправил их Джеррету. Открывая почтовый ящик, я шептал компьютеру: «Ну пожалуйста, пусть он согласится!»
На совещании я так нервничал, что пришлось засунуть руки в карманы — уж очень заметно они дрожали. Но Джеррет почти все время говорил о кадровых вопросах. От волнения я его почти не слышал. Наконец я набрал полную грудь воздуха и вклинился:
— Джеррет, я надеюсь, нам хватит времени обсудить мое предложение насчет «Нарко»?
Услышав ответ, Паоло не поверил своим ушам.
— А что, у вас есть вопросы? Это ваше решение, Паоло. Я могу чем-то помочь?
Это был настоящий момент озарения. Я понял! В Netflix, если вы полностью разъяснили контекст вашего решения, подготовительную работу можно считать проделанной. Процедур согласования не нужно. Остальное — на ваше усмотрение. Решайте сами.
Лучше всего работается там, где можно самостоятельно принимать решения. Начиная с 1980-х, пособия по менеджменту наперебой учат нас «делегировать» и «расширять полномочия сотрудников». Наглядную иллюстрацию этого принципа мы получили от Паоло. Чем больше у работника власти над собственным проектом, тем большую ответственность он ощущает и тем искреннее болеет за результат. Отдавать сотрудникам приказы — это так старомодно, что недолго услышать за спиной гневные характеристики: «самодур», «диктатор» и «микроменеджер».
Однако во множестве организаций, даже там, где сотрудникам позволено самостоятельно ставить задачи и проявлять инициативу, почти все согласятся: задача руководителя — уберечь команду от опрометчивых решений, которые могут дорого обойтись в плане финансовых и человеческих потерь. Если вы и есть руководитель, то девиз Netflix «Не нужно угождать начальнику» может показаться не просто странным, но и пугающим.
КОНЦЕНТРАЦИЯ ТАЛАНТА И ПРОЗРАЧНОСТЬ ОБЕСПЕЧЕНЫ. ГОТОВЫ ЛИ ВЫ ОТКАЗАТЬСЯ ОТ МЕХАНИЗМОВ КОНТРОЛЯ?
Вообразите: вам удалось заполучить лакомую руководящую должность в современной, динамичной компании. Вам хорошо платят. Под вашим началом команда из пяти опытных, усердных сотрудников. Все отлично. Кроме одного маленького нюанса: в этой компании принято оставлять у себя лишь лучшие кадры и увольнять тех, кто не хватает звезд с неба. Вы чувствуете, что работать нужно на пределе сил и возможностей.
При этом вы отнюдь не микроменеджер. Вы успешно добиваетесь результатов, не нависая над членами команды и не указывая, какой ручкой расписаться и по какому телефону позвонить. На прежней работе вы даже славились умением делегировать.
Однажды утром ваша сотрудница Шейла приходит с предложением. Ее посетила отличная инновационная идея, ради которой она хотела бы оставить порученный вами проект. Шейла производит на вас самое положительное впечатление, но вот эта ее затея представляется сомнительной. Если выделить ей четыре месяца на проект, который, вероятно, ничего не даст компании, что скажет ваш собственный начальник?
Вы горячо излагаете все доводы против, какие только приходят вам в голову. При этом ваша задача — расширить полномочия сотрудников, поэтому последнее слово вы оставляете за Шейлой. Она вас благодарит и обещает учесть все соображения и замечания, а неделю спустя снова просится на прием. На сей раз Шейла говорит: «Я знаю, что вы не согласны, но все же попробую запустить проект. С моей точки зрения, он очень перспективен. Дайте знать, если захотите отменить мое решение». Что вы будете делать?
Усложним наш воображаемый сценарий. Проходит несколько дней, и еще один сотрудник заявляет, что у него есть идея, которой он хотел бы уделять половину рабочего времени. Вы уверены, что и его затея провальная. Затем приходит третий сотрудник — с похожей инициативой. Вам небезразличны собственная карьера и судьба ваших подчиненных, вы чувствуете острое желание надавить авторитетом и сказать, что не позволите тратить время на подобные начинания.
Наш принцип состоит в том, что сотрудникам не требуется одобрения руководства для совершения некоего шага (но начальство при этом должно быть в курсе происходящего). Если Шейла приходит к вам с идеей, которая на первый взгляд кажется неудачной, напомните себе, почему она работает в вашей компании и почему вы платите ей по самой высокой рыночной ставке. Задайте себе четыре вопроса:
