«Мердок и его семья, чью империю никак нельзя назвать неуспешной, более чем удвоили свое благосостояние с тех пор, как разразился скандал (с прослушкой телефонных звонков)… Хеппи-энд Мердока служит напоминанием о том, насколько всепрощающим бывает корпоративный мир, когда, находясь в эпицентре кризиса, боссы действуют стремительно».
The Economist, 20143Для одной из своих книг Ричард Никсон выбрал название «Шесть кризисов» (Six Crises)4. Она была написана задолго до того, как разразился кризис, с которым он справлялся настолько плохо, что был вынужден уйти с поста президента. Некоторые ситуации, описанные в его книге, действительно были кризисными, а какие-то просто отражали личную паранойю Никсона. Он верил в то, что как нельзя лучше передает популярный афоризм «какое бесчестье, какое бесчестье, все это затеяно ради меня». Что в действительности и произошло, когда недостаток навыков по управлению кризисами привел к тому, что Уотергейтский взлом вылился для него в скандал, ставший для него завершением карьеры. Как говорят в Лас-Вегасе, Руперт Мердок имел возможность наблюдать за шестью кризисами Никсона и мог бы подкинуть ему как минимум еще полдюжины таких же, произошедших за шесть десятилетий, в течение которых он становился тем медиамагнатом, которым сегодня и является. В подходе к управлению кризисами заключалась разница между Мердоком и Никсоном, чьи таланты Руперт превозносил настолько, что даже пригласил его в качестве ключевого спикера на корпоративное собрание уже после того, как Никсон был вынужден уйти со своего поста. Никсон жаловался, а Руперт никогда этого не делает. Никсон прятался за своими подчиненными, а Мердок всегда выходит на линию огня. Никсон отрицал причастность, а Руперт признает ее. Одним словом, метод Никсона вел к катастрофе, а Метод Мердока – к решениям и новым возможностям.
Начнем с того, что отличает кризис от множества других причин, в силу которых Мердок решает принять участие в тех или иных событиях, в которые оказалась вовлечена его компания. Временами он делает это из любви к газетному бизнесу. Когда Руперт изменял заголовок в New York Post, что мне не раз доводилось наблюдать и что, к своему беспокойству, слишком часто видел Лаклан, он делал это не потому, что газета находилась в кризисной ситуации, но по той причине, что газетный бизнес был его первой и самой продолжительной любовью. Когда Руперт появлялся на встрече сотрудников, он делал это не потому, что кризисная ситуация требовала его вмешательства, но потому что зачастую он был заложником собственной любознательности и прекрасно понимал, что его собеседник тщательно обдумает любые указания Руперта, полученные в ходе поначалу обычной беседы. Он искренне верит, что эти внезапные появления в офисе находят хороший отклик: «Я думаю, людям нравится, когда я проявляю интерес к их работе»5. Потакая желанию заниматься любимым делом или удовлетворяя любопытство, одновременно по ходу дела обозначая свою точку зрения, в контексте Метода Мердока он, безусловно, напрямую вмешивается в бизнес-процессы, но все эти действия не имеют отношения к управлению кризисом.
Метод Мердока в кризисном управлении ярче всего проявляется при возникновении одной из двух угроз: угрозы его личной или корпоративной репутации или финансовой угрозы, способной обрушить империю. Я имел возможность непосредственно наблюдать за тем, как Руперт вел свою борьбу в условиях нескольких кризисов. В других ситуациях я следил за ним лишь издалека. Но я считаю вправе полагать, что алгоритм действий, ставший впоследствии Методом Мердока – не потому, что Руперт вычитал о нем в книге по управлению, и не потому, что это было внезапным озарением, – возник на основе отдельных реакций на определенные условия. Таким образом была сформирована закономерность, заслуживающая право называться Методом. Чтобы применить Метод Мердока в кризисном управлении, необходимо:
