Ознакомительная версия. Доступно 16 страниц из 79
доходчивость и честность порой позволяют им стать единственными, кто сможет стать голосом разума в море энтузиазма. В своей работе по эффективному лидерству Джудит Комаки установила, что талантливые лидеры, в отличие от более слабых коллег, имеют одну общую черту – они умеют четко и прямо говорить о своих ожиданиях[90]. Как продемонстрировал в своей работе Линдред Грир из Стэнфордской высшей школы бизнеса, когда кто-то в команде выдвигает конкретную альтернативную точку зрения и готов ее отстаивать, другие члены команды охотней задумываются над проблемой и рассматривают решения, на которые бы иначе не обратили внимание[91].
Когда организации принимают решения, опираясь исключительно на политику, культуру или привычки, не беря в расчет связь с реальными обстоятельствами, это может привести к катастрофе или, по крайней мере, публичному осуждению.
Вспомним разлив нефти Deepwater Horizon в 2010 году, когда из-за неэффективных мер безопасности взорвалась нефтяная вышка, в результате чего погибло 11 рабочих и произошел крупнейший за всю историю разлив нефти в водах США. Как показало дальнейшее расследование, во время установки мер безопасности руководители BP[92] игнорировали угрозу герметичности, а затем и ранние признаки проблемы на платформе. Такое поведение свидетельствовало об организационной культуре, где прибыль ставилась выше безопасности. В результате судебного разбирательства судья признал ВР виновными в грубой халатности и умышленном правонарушении[93]. Он назвал их действия «безрассудными». BP признали себя виновными по 11 пунктам обвинения в непредумышленном убийстве и были вынуждены выплатить штрафов более чем на 4,5 миллиардов долларов.
Как мы видели на примере других корпоративных скандалов, коррупция во власти неизбежно приводит к тому, что люди боятся высказывать свое мнение или оспаривать авторитеты, какими бы вопиющими ни казались их решения.
Когда в рабочий процесс проникают подобные изъяны, будь то пренебрежение процедурами безопасности, срезание углов, скрытый расизм или сексуальные домогательства, мы все ждем голоса несогласия, достаточно храброго, чтобы сказать: «Это не нормально!» Этот шаг бывает очень трудно сделать, и если вы решитесь на него, то можете почувствовать себя очень одиноким и уязвимым. Это смело, правильно, но также невероятно сложно. Однако, как просто и убедительно сказал однажды доктор Мартин Лютер Кинг-младший: «Не бывает неправильного момента поступить правильно».
Эмили:
Как-то я работала с семьей, которая стояла на учете у социальных служб. Главу семейства обвинили в нападении на жену и приговорили к общественным работам и надзору на восемнадцать месяцев.
Мужчина должен был покинуть семейный дом и поселиться минимум в двух часах езды от него. Ему разрешили видеться с детьми два раза в неделю в контактном центре, но запретили вступать в любые взаимодействия с матерью или находиться рядом с ее домом. Однако в связи с жизненными обстоятельствами – встречами с детьми, работой, испытательным сроком и общественными работами – большую часть дня и вечера он проводил в городе, где жила его семья.
Когда мы начали с ним работать, эта ситуация длилась уже пять месяцев. Ездить на поезде или машине каждый день было практически невозможно как с логистической, так и с финансовой точки зрения. Вы можете подумать, что у него возник соблазн нарушить условия и вернуться в семейный дом, просто надеясь, что все обойдется. Или что такую ситуацию создали искусственно, чтобы подтолкнуть его к нарушению обязательств. Но он этого не сделал – вместо этого он решил спать в своей машине.
Обо всей этой ситуации одна из менеджеров нашей организации высказалась примерно так:
– Ему тяжело? Очень жаль. Может быть, ему не следовало делать то, что он сделал.
На следующей встрече я изложила свое мнение о том, что мы увеличиваем риск для всей семьи, лишая отца возможности жить в нормальном доме, и рекомендовала как можно скорее включить его в список срочно нуждающихся в жилье.
– Вы одна тут так думаете, и вы явно ставите потребности отца выше потребностей детей, так что давайте оставим все как есть, – ответила менеджер с покровительственным кивком и взмахом руки, будто этим жестом она пыталась избавиться от меня как от неприятного запаха.
Я чувствовала себя униженной. Я набралась смелости и сказала немного дрожащим голосом:
– Прежде чем мы продолжим, я хочу, чтобы мое возражение отметили в протоколе собрания. Я не согласна с решением и хочу, чтобы это было четко прописано. По моему мнению, текущая ситуация может стать опасной для детей.
Ее лицо побагровело, и она в недоумении подняла глаза.
– Хорошо, все будет отмечено, но никто другой так не считает, так что на самом деле это не имеет значения, – сказала она.
Признаюсь, когда я решительно и откровенно бросила этот вызов, я не чувствовала себя уверенной или напористой – я чувствовала себя Мышью в костюме Тираннозавра. Я знала, что я не Лев – не я принимала решение. Но я также знала, что мне нужно выразить свое несогласие. У меня была четкая позиция, и именно ее я считала правильной.
После встречи ко мне подошли трое участников и признались, что они тоже считали ситуацию рискованной. Просто им не хватило смелости, чтобы высказаться на собрании. Я попросила их изложить свои взгляды в письменной форме, и они согласились это сделать.
Сначала я разозлилась. Я подумала: «Почему они не высказались на собрании и не поддержали меня? Если они думали так же, зачем оставили меня одну против всех?» Но суть была в том, что они не хотели участвовать в напряженном разговоре на встрече, потому что не хотели ввязываться в конфликт.
Зато, озвучив свои опасения, я побудила их предпринять некоторые действия за пределами встречи и оспорить принятое решение. Честно говоря, оглядываясь назад, я их не виню. Хороший Тираннозавр – это для меня самый сложный стиль, но иногда он необходим, чтобы поступить правильно.
«Плохие» Тираннозавры полагаются на человеческий страх. Запугивание позволяет им подавлять других людей, у которых могут быть весомые аргументы или мнения. Руководители, которые ведут себя таким образом, становятся диктаторами и принимают решения независимо от чужих советов и сомнений. Они не идут на компромисс со своими подчиненными и ничего с ними не обсуждают. Они просто отдают приказы и ждут их выполнения.
Работа на такого человека сильно угнетает, подрывает уверенность и способность к критике у большинства сотрудников. Любопытно, что это также подвергает раздувшегося от власти управленца риску свержения. Когда все решения остаются за вами, ответственность тоже ложится исключительно на вас, если
Ознакомительная версия. Доступно 16 страниц из 79
