Разговоры преобразуют умы, которые преобразуют поведение, которое преобразует учреждения.
Шерил СэндбергЕжегодные проверки результатов работы высокозатратны, утомительны и в основном бесполезны. В среднем они отнимают у менеджеров 7,5 часа на каждого прямого подчиненного. Однако только 12 % HR-лидеров оценивают этот процесс как высокоэффективный и полезный для бизнеса[131]. Лишь 6 % считают, что на это стоит тратить время[132]. Эти проверки в конце года не могут быть справедливыми и достоверными из-за предвзятости новизны, отягченной ранжированием сотрудников по гауссовой кривой[133].
Бизнес-лидеры на собственном горьком опыте выяснили, что людей нельзя сводить к цифрам. Даже Питер Друкер, поборник измеримых целей, понимал ограничения классификаций. «Первостепенная роль менеджера, – говорил Друкер, – это личное общение. Отношения с людьми, развитие взаимного доверия… построение сообщества»[134]. Или, как заметил однажды Альберт Эйнштейн, не все, что можно подсчитать, важно, и не все, что важно, можно подсчитать.
Чтобы реализовать цели, превосходящие воображение, необходим высочайший уровень управления. Наши принципы общения на работе оставляют желать лучшего. Точно так же как ежеквартальные OKR упразднили формальные годовые цели, мы нуждаемся в эквивалентном инструменте, чтобы революционизировать устаревшие системы управления производительностью. В двух словах, нам нужна новая HR-модель для новых методов работы. Эта трансформационная система, современная альтернатива ежегодным проверкам, – непрерывное управление производительностью. Она внедряется с помощью инструмента под названием CFR, где:
• С (conversations) – обсуждения: искреннее, насыщенное и хорошо структурированное общение между менеджером и сотрудником, призванное повысить результативность работы;
• F (feedback) – обратная связь: двустороннее и взаимосвязанное общение между коллегами для того, чтобы оценить прогресс и наметить будущие улучшения;
• R (recognition) – признание заслуг достойных сотрудников за их вклад любого масштаба.
Как и OKR, CFR отстаивают прозрачность, отчетность, расширенные возможности и командную работу на всех уровнях организации. Как стимул общения, CFR подстегивают OKR, а затем выводят их на орбиту; это полноценная система оценки самого важного. Они отражают всю полноту и эффективность инновационного метода Энди Гроува, наделяя OKR человеческим голосом.
Главное же заключается в том, что OKR и CFR взаимоусиливают друг друга. Даг Деннерлайн – СЕО BetterWorks, пионер, который вывел оба эти инструмента в облако и на смартфоны и помогает сотням организаций контролировать процесс. «Если объединить эти системы, будет настоящая победа, – говорит Даг. – Если общение ограничено вопросом, достигли вы цели или нет, то вы упускаете контекст. Необходимо непрерывное управление производительностью для выявления критически важных тем: достижение цели оказалось сложнее, чем вы думали, когда ставили ее? Была ли эта задача правильной? Насколько она мотивирует? Нужно ли поработать с удвоенными усилиями над двумя-тремя целями, которые принесли высокий результат в прошлом квартале, или пора задуматься о новой стратегии? Нужно собрать эту информацию со всей организации.
С другой стороны, если нет целей, о чем вообще говорить? Чего вы достигли и как? Мой опыт показывает, что люди больше чувствуют удовлетворенность, когда у них четкие и согласованные цели. Им не нужно бродить в потемках и думать, чем заниматься; они видят, как их работа связана с миссией компании и помогает реализовать ее».
