Сотрудников, работающих дистанционно, желательно вовлекать не только в планирование их собственной работы, но и в подготовку планов группы, отдела или всей компании. В этом случае они лучше будут видеть свой вклад и понимать приоритеты бизнеса.
Посмотрим на следующий пример глазами руководителя. Тимофей Васильцов — коммерческий директор компании, специализирующейся на международных медицинских программах. Он управляет коллективом из 16 сотрудников, которые работают в нескольких городах России и Белоруссии, обслуживая клиентов со всего мира на английском, испанском, итальянском, арабском и корейском языках.
«Для меня один из инструментов повышения вовлеченности — стратсессия», — говорит Тимофей. Стратсессии в компании Тимофея — это расширенные собрания, на которых собираются все или почти все сотрудники, очно или заочно.
«Во время общих встреч, когда мы обсуждаем наши проблемы и задачи, мы стараемся рассказать максимум о том, как идет бизнес, дать высказаться представителям разных функций. Благодаря этому у всех участников расширяется горизонт понимания, каждому легче понять свой вклад», — продолжает Тимофей. Такая информационная открытость приводит к тому, что каждый участник понимает, почему руководство принимает те или иные решения, которые повлияют на его жизнь.
Информационная открытость очень важна для формирования вовлеченности. Она позволяет всем сотрудникам видеть широкий контекст своей деятельности и понимать, зачем нужна выполняемая работа, на кого и как она повлияет.
Еще одна важная функция подобных встреч — учет мнений сотрудников. Когда ты знаешь, что с твоим мнением считаются, что оно важно, что ты услышан, это рождает встречную лояльность.
ДРУГИЕ ИНСТРУМЕНТЫ РАЗВИТИЯ И ПОДДЕРЖКИ ВОВЛЕЧЕННОСТИ
Что делать, если собраться очно нет возможности?
Сейчас существует довольно много способов организовать общение так, чтобы все сотрудники смогли высказаться: это могут быть видеосовещания или виртуальные опросы. Такие сервисы, как Mentimeter, Kahoot, SurveyMonkey, помогают привлечь сотрудников к обсуждению различных проблем, выявить и учесть мнение коллектива и при этом сэкономить время — не нужно никого обзванивать или писать каждому лично. Достаточно просто создать опрос, а в конце выгрузить ответы одним файлом. В простых случаях можно также использовать рассылки по электронной почте, заполнение таблицы в облаке и другие способы.
Второй инструмент повышения вовлеченности — …вечеринки!
«Когда я приезжаю в Минск, сотрудники знают, что мы пойдем вместе ужинать. Часто во время таких встреч удается узнать о коллегах много такой информации, которую не удалось бы получить в конференц-комнате», — делится Тимофей. Совместные вечеринки, безусловно, сближают сотрудников, хотя бывают и те, кто отказывается от их посещения, ведь участие необязательное.
Корпоративные мероприятия
Это один из способов формирования лояльности и вовлеченности для удаленных сотрудников. Например, во многих фармацевтических компаниях проводятся цикловые конференции, цель которых — собрать вместе всех удаленных сотрудников, немного обучить, рассказать о достижениях текущего периода и планах на следующий, но главное — провести торжественную часть, которая обычно включает гала-ужин, награждение лучших сотрудников, победителей в корпоративных конкурсах и т. д. Степень размаха таких мероприятий может быть очень разной — например, однажды я наблюдал подготовку к конференции представителей одной из косметических компаний, которая должна была собрать около 10 000 человек! Можете себе представить, какую энергию создают такие мероприятия!
Даже если есть ограничения в бюджете на командировки, крайне желательно хотя бы раз в год собирать всю команду вместе. Можно с уверенностью сказать, что если за этот период сотрудник ни разу не увидел коллег вживую, то его чувство сопричастности с командой будет угасать.
Корпоративная культура
Корпоративная культура может быть мощным стимулом для развития вовлеченности. «Сотрудники перенимают друг у друга модели поведения и отношение к работе, — рассказывает Ирина Головченко, генеральный директор компании „Валта Пет Продактс“, объединяющей 750 сотрудников в 23 филиалах. — Мы тут все заражены „валта-вирусом“». Для того, чтобы все сотрудники были вовлечены в жизнь компании, проявляли высокую ответственность и самостоятельность, необходим целый набор действий: подбор правильных людей, изначально обладающих нужными ценностями, особый менеджерский стиль, предполагающий высокий уровень доверия и автономности сотрудников, включение руководителей и сотрудников в выявление и распространение корпоративных ценностей.
В компании проводится целый набор мероприятий для распространения и культивирования «валта-вируса».
