Хотя ретроспективы по индивидуальным проектам всегда полезны, операционный обзор в масштабе всей организации помогает институционализации изменений, улучшений и процессов. Благодаря ему улучшения получают вирусное распространение по организации, и рождается небольшое внутреннее соперничество между проектами и командами, которое заставляет всех повышать производительность. Команды хотят продемонстрировать, как они могут помочь организации улучшить предсказуемость, увеличить пропускную способность, сократить время выполнения, снизить издержки и повысить качество.
Более ранний пример операционных обзоров
Операционные обзоры придумал не я. Они характерны для многих крупных компаний. Но я научился проводить их объективно и масштабно, когда в 2001 году работал в Sprint PCS. Мой руководитель, вице-президент и генеральный менеджер sprintpcs.com, учредил их примерно с теми же целями. Он хотел повысить зрелость своей организации – подразделения, состоявшего из 350 человек, отвечавшего за сайт, всю электронную коммерцию и онлайновую поддержку клиентов в компании Sprint, занимавшейся сотовой связью. В sprintpcs.com операционный обзор проводился каждую третью пятницу месяца в два часа дня. Он продолжался два часа, участвовали около 70 старших сотрудников и менеджеров соответствующего подразделения, приглашались также директора или старшие менеджеры наших партнеров по цепочке создания ценности. Часто бывали и высшие руководители, в том числе директор по маркетингу и вице-президент по стратегическому планированию. Формат очень походил на то, что было позднее реализовано в Corbis. Все проводилось исключительно на основании объективных данных. Каждый менеджер представлял собственные данные. Открывалось совещание финансовой информацией. Расписание было распланировано и четко соблюдалось. После совещания все уходили домой пораньше, тем более что была пятница. Совещание проводилось не на территории офиса, а в кампусе местного колледжа. Хотя методы гибкой разработки ПО в целом давались sprintpcs.com тяжело, операционный обзор был ключевым элементом в развитии зрелости организации и совершенствовании управления ею. Он демонстрировал сотрудникам, что менеджеры знают, как руководить, а сотрудники и руководители направления имеют возможность показать высшему руководству, чем они могут помочь и где менеджерам необходимо вмешаться, чтобы повысить эффективность. На основании двух экспериментов, проведенных за последнее десятилетие, я убедился, что операционные обзоры – это необходимый элемент успешного перехода к бережливым или agile-принципам и жизненно важный компонент развития зрелости организации.
Выводы
• Операционный обзор проводится в масштабе всей организации.
• Операционный обзор должен придерживаться объективных данных.
• Каждый отдел сообщает свои данные.
• Презентации должны быть короткими и в основном содержать показатели и индикаторы вроде тех, о которых говорилось в главе 12.
• Начинать нужно с финансовой информации: это подчеркивает, что разработка ПО – часть более обширного бизнеса, а хорошее управление имеет большое значение.
• Ежемесячное проведение операционных обзоров – оптимальный вариант. Более частые совещания обременительны с точки зрения времени, сбора и подготовки данных. Если проводить их реже, то они становятся менее ценными.
• Совещания должны быть короткими – желательно около двух часов.
• Операционный обзор нужно использовать для порождения цикла обратной связи и побуждения к постоянному совершенствованию на уровне организации или подразделения.
• Операционный обзор показывает сотрудникам, какую ценность могут добавлять в их жизнь и чем занимаются эффективные менеджеры.
• Эффективный операционный обзор создает взаимное доверие между менеджерами и сотрудниками.
• Внешние заинтересованные лица, посещая операционные обзоры, видят, как функционируют группы IT и разработки, узнают об их проблемах. Это усиливает доверие и сотрудничество.
• Операционные обзоры должны рассматривать негативные данные и проблемы не реже, чем подчеркивать успехи команд, добившихся хороших результатов.
