Лидеров губит то, что они не умеют масштабироваться, — те, кто старше, не уважают их и не хотят на них работать. А не уважают и не хотят работать потому, что такие лидеры только раздают приказы. Они не задают вопросов.
Рэй Далио, один из самых успешных в мире инвесторов хедж-фонда (основатель Bridgewater Associates), также подчеркивает, насколько важно уметь задавать вопросы. В книге «Принципы»[40], где он излагает свою философию управления, Далио советует брать на работу не того, чьи навыки соответствуют конкретной вакансии, а того, с кем вы готовы «выполнить долгосрочную миссию». Прежде всего, призывает он, «ищите людей, которые задают много хороших вопросов. Вопреки распространенному мнению, умный человек — это тот, кто задает хорошие вопросы, а не тот, у кого на все есть ответ. Правильные вопросы — гораздо более надежный показатель будущего успеха, чем правильные ответы»{13}.
По этой же логике лучший способ накопить капитал вопросов — большой практический опыт, который позволит замечать правильные вопросы в нужный момент и превращать их в реальные шаги. Позвольте, я вернусь к работе Тони Роббинса и других эффективных коучей: на мой взгляд, его главная помощь клиентам в том, чтобы показать, как накопить собственный капитал вопросов, который позволит им преуспеть в любых начинаниях.
Истории (для) успеха
Чтобы привлечь окружающих к воплощению ответа на ваш новаторский вопрос, пригодится развить навык сторителлинга. Хорошая история из жизни показывает, как проблемная ситуация рождает вопрос с большим энергетическим потенциалом, и объясняет, почему жизнь станет в чем-то лучше, если этот вопрос получит решение. Сюжет связывает первое впечатление о проблеме с ее переосмыслением и создает импульс для движения к решению.
Пожалуй, нет ничего удивительного в том, что трансформирующие лидеры часто оказываются хорошими рассказчиками. В одной из предыдущих глав мы рассматривали, как Фади Гандур однажды после долгого путешествия решил поехать в гостиницу не на лимузине, а вместе с одним из простых водителей-экспедиторов своей компании. Их разговор во время той поездки открыл Гандуру глаза на ряд проблем, о которых он прежде не догадался бы даже спросить, и на следующее утро он решил немедленно заняться этими вопросами и изменить ситуацию к лучшему.
Но история на этом не закончилась. Видимо, новость о поездке Гандура с водителем распространилась, и в следующих командировках он, к своему удивлению, услышал, как этот случай обсуждают сотрудники. Стали пересказывать и другие неординарные ситуации: например, однажды Гандуру показывали склад, и вдруг он, не прерывая беседы с другим руководителем, взял стоявшую рядом метлу и подмел какой-то мусор, который заметил на бетонном полу. Постепенно такие истории стали частью его персональной легенды, и Гандур быстро оценил, насколько они полезны для развития корпоративной культуры. Истории не указывают напрямую, как поступать, а предлагают слушателям представить себя в той или иной ситуации, самим решить, как можно и как следует поступить, и подумать о том, как этот выбор применим в других обстоятельствах.
Многочисленные научные исследования подтверждают мощное воздействие сторителлинга. Так, нейробиолог Пол Зак выяснил: когда оратор представляет свои ключевые тезисы, используя эмоциональные истории, в которых характер персонажа развивается, то слушатели лучше понимают тезисы и надолго запоминают. Зак пишет, что «на публику это действует многократно мощнее, чем обычная презентация в PowerPoint»{14}.
Одна из причин в том, что сторителлинг поднимает вопросы в сознании слушателя или читателя и дает возможность на время, если не навсегда, о них задуматься. Об искусстве сторителлинга прекрасно рассказывает Эндрю Гордон, который много лет был режиссером в Pixar, а сейчас возглавляет отдел мультипликации в студии Illumination Entertainment. Однажды он побывал на выступлении детского писателя Мо Виллемса, автора книги «Не давай голубю водить автобус»[41] и многих других веселых произведений для малышей. Некоторые высказывания Виллемса, признается Гордон, открыли ему глаза: например, писатель проводит четкую грань между визуальной концепцией книги и центральной идеей сюжета{15}. Особенно интересно то, что Виллемс «не хочет давать читателю готовый ответ, а предлагает только 49 % — даже не 50. Он делает так, чтобы читатель сам размышлял: а о чем на самом деле эта книга?» В одном отзыве будет сказано, что книга о том, «как действовать сообща с друзьями и никогда не сдаваться», а в другом — что она «о том, как вовремя сдаться». Гордон рассмеялся, пересказывая это. «Замечательно. Они сами приходят к выводу, что они почерпнули из книги, верно?» В Pixar он говорил о том же: «Когда мы создаем сюжет, у нас множество разных способов ставить вопросы».
Хорошая история точно так же захватывает и взрослых: вовлекает в сюжет, побуждает сочувствовать героям и оставляет на их усмотрение, какие выводы из этого сделать. Чем еще объяснить феноменальный успех видеолекций TED talks? В коротких, на семнадцать минут, презентациях ораторы научились широко использовать истории из жизни и сюжеты. «В отличие от сложных объяснений и доводов истории из жизни близки и понятны каждому», — пишет глава TED Крис Андерсон{16}.
