Мы по очереди проанализируем каждое из этих решений, так как все они стали важными факторами создания конкурентного преимущества Caterpillar перед своими соперниками.
Выбирая, что делать (и чего не делать)
Каждая компания должна решить, в каких видах деятельности она будет специализироваться, и найти в себе силы отказаться от остальных. Однако определить эти виды деятельности не так легко, поскольку их набор может со временем меняться. В вопросах, касающихся роста и расширения, всегда присутствует определенный элемент романтики. В большинстве случаев рост – как посредством приобретения других фирм, так и через расширение товарного ассортимента – первоначально удостаивается хвалебных заголовков. Он создает впечатление, что компания находится в движении. Кроме того, даже самый недалекий руководитель знает о прямо пропорциональной связи между размером фирмы и зарплатой ее главы.
Существует почти непреодолимая тенденция для многих фирм к расширению своего товарного ассортимента. У некоторых это получается весьма успешно. McDonald’s, например, расширила свою продуктовую линейку в Америке, включив в нее такие предложения, как кофе, подающийся в кофейнях «Маккафе», сэндвич с яйцом «макэгг», куриное филе «чикен макнаггетс» и, в отдельных ресторанах, сэндвич с ребрышками «макриб». За пределами Соединенных Штатов компания предлагает «лаксе» в Финляндии, сэндвичи «чиз катсу» в Китае и «чикен маккарри» в Индии.
Общим признаком продуктовой экспансии McDonald’s является то, что она расширяет свое меню в рамках существующей модели производства и продаж. Новую продукцию компании продвигают ее вездесущие местные франшизные фирмы, число которых уже перевалило за 33 000. Компании нет надобности приобретать существенные материальные и интеллектуальные ресурсы для продвижения этих новых продуктов.
К началу 2013 г. McDonald’s продала более 300 млрд гамбургеров, однако ее прибыль для акционеров в 2012 г. составила минус пять процентов. Компания не всегда могла убедить инвесторов в состоятельности своей бизнес-модели.
В то же время McDonald’s решила, что другие фирмы лучше умеют выращивать и поставлять картофель, который является основой знаменитой картошки фри. Поэтому вместо вертикальной интеграции для получения незаменимого картофеля она предпочла заключить соглашение на огромную сумму с тремя привилегированными поставщиками. Смысл в том, что McDonald’s тщательно анализировала свои возможности и, определив сильные и слабые места, действовала соответственно.
Приведем еще один пример. Компания Canon с успехом добавила к своему основному ассортименту – фотокамерам – офисное оборудование. Как и McDonald’s, Canon смогла применить имеющиеся производственные и торговые ресурсы для выпуска новой продукции, использовав для этого многие свои традиционные навыки и преимущества.
Увы, не всегда все складывается так удачно. National Semiconductor потерпела фиаско, когда попробовала выпускать электронную бытовую технику, в которой использовались ее полупроводники. Hewlett-Packard очень удивилась, когда один из объектов ее приобретений – производитель программного обеспечения Autonomy Corporation – был обвинен в намеренном искажении данных, что заставило HP списать колоссальную сумму – $8,8 млрд.
Немногие генеральные директора или члены совета директоров могут похвастаться, что в их кабинете стоит магический шар. Еще меньше шансов найти такой шар, который давал бы готовые ответы. Более того, часто крупная организация принимает решение по продукции или по приобретению довольно долго, а на исправление ошибок, если предпринятый шаг оказывается неверным, и вовсе уходит масса времени. Тем временем упускаются шансы, финансовые показатели ухудшаются. Проще говоря, нелегко превратить компанию из 20-миллиардной в 40-миллиардную, а затем в 60-миллиардную, как это было в случае с Caterpillar. Чтобы все было сделано правильно, требуется большое количество талантливых людей, принимающих правильные решения. Приведенные выше примеры показывают, что многим компаниям не удается пройти это испытание.
