Культура, как говорится, съедает стратегию на завтрак. Это наша опора; то, что придает работе смысл. Лидеры одержимы культурой не без причины. Основатели спрашивают, как защитить культурные ценности компании по мере ее роста. Главы крупных организаций обращаются к OKR и CFR как инструментам культурных изменений. И растущее количество людей, которые ищут работу и строят карьеру, считают поиск подходящей культуры своим основным критерием.
Как вы видели в этой книге, OKR – надежные хранилища для лидерских приоритетов и убеждений, а CFR обеспечивают их распространение. Однако целей невозможно достичь в вакууме. Как звуковые волны, они требуют подходящей среды. Для OKR и CFR эта среда – организационная культура, живое отражение важнейших ценностей и убеждений.
Итак, перед нами вопрос: как определить и построить позитивную культуру? Хотя простого ответа нет, OKR и CFR дают примерный план. Сплотив команды в работе над несколькими общими целями, а затем объединив их через неформальное общение, OKR и CFR создают прозрачность и отчетность – опору для стабильно высокой производительности. Здоровая культура и структурированное целеполагание взаимозависимы, как прирожденные партнеры на пути к совершенству.
Энди Гроув понимал первостепенное значение этой взаимосвязи. Как он писал в «Высокоэффективном менеджменте», культура представляет собой «набор ценностей и убеждений, а также понимание, как все происходит в компании и как должно быть. Дело в том, что сильная и позитивная корпоративная культура абсолютно необходима». Как инженер Гроув приравнивал культуру к эффективной работе, к руководству по принятию быстрых, более грамотных решений. В компании с гармоничной, сбалансированной культурой путь развития обозначен абсолютно четко:
«Человек, приверженный ценностям корпоративной культуры – осведомленный корпоративный гражданин, – будет вести себя последовательно в неизменных условиях, то есть менеджерам не придется мучиться с неэффективностью, порожденной формальными правилами, процедурами и нормами… Менеджмент должен развивать и взращивать общие ценности, цели и методы, важные для доверительных отношений. Как это сделать? Один из способов – сформулировать их… Другой, еще более значимый способ – подать пример».
Как управляющий Гроув стал примером высочайших культурных стандартов Intel. На своем семинаре iOPEC он стремился привить их новым сотрудникам компании. Посмотрите два оригинальных слайда 1985 года, краткий обзор учения Энди по семи важнейшим культурным ценностям Intel.
Слайд Intel «Принципы работы»
Качества, отмеченные Энди Гроувом, – всеобщая подотчетность, умение смело идти на риск, измеримые достижения – также крайне важны в Google. В проекте «Аристотель», внутреннем исследовании Google по 180 командам, выдающиеся результаты работы были связаны с утвердительными ответами на следующие вопросы[148].
1. Структура и ясность. Понятны ли цели, роли и план работы нашей команды?
2. Психологическая защищенность. Мы можем рисковать в команде, не опасаясь критики и осуждения?
3. Значимость работы. Наша работа важна лично для каждого из нас?
4. Взаимозависимость. Мы можем рассчитывать друг на друга, чтобы выполнить высококачественную работу вовремя?
5. Влияние работы. Верим ли мы в то, что наша работа действительно важна?
Первый пункт списка – структура и ясность – смысл OKR. Остальные – ключевые моменты здоровой рабочей культуры и напрямую связаны с суперсилами OKR и коммуникационными инструментами CFR. Возьмем, к примеру, взаимозависимость коллег. В высокоэффективных OKR-условиях прозрачность и синхронизация делают людей более старательными и усердными в выполнении своих обязательств. В Google команды несут коллективную ответственность за достижение целей и за неудачи. В то же время сотрудники отвечают за конкретные ключевые результаты. Пиковая производительность – продукт сотрудничества и отчетности.
Культура OKR – культура отчетности. Нельзя стремиться к достижению цели только потому, что начальство приказало. Вы делаете это потому, что каждая OKR прозрачна и важна для компании, а также для коллег, которые рассчитывают на вас. Никто не хочет тормозить команду. Все гордятся общим прогрессом. Это общественный договор, но с самоуправлением.
* * *
В книге «Принцип прогресса» Тереза Эмебайл и Стивен Крамер проанализировали 26 проектных команд, 238 человек и 12 тысяч комментариев сотрудников. Авторы пришли к выводу, что культура высокой мотивации опирается на два элемента[149]. Катализаторы, то есть «действия, поддерживающие работу», во многом похожи на OKR: «Сюда входит постановка четких целей, поощрение самостоятельности, предоставление всех необходимых ресурсов и времени, помощь с работой, обучение на ошибках и достижениях, а также свободный обмен идеями». Подпитка – «межличностная поддержка» – удивительно похожа на CFR: «Уважение и признание, поощрение, эмоциональный комфорт и возможность стать частью коллектива».
