Начнем с этого вопроса. Он касается в большей степени «горизонтальных» конфликтов, в которых руководитель не участвует.
Исследования показывают, что некоторые руководители склонны занимать в конфликте выжидательную позицию, боясь либо быть втянутыми в конфликт, либо его эскалации и надеясь, что все как-нибудь само собой разрешится.
Бывают ситуации, когда в самом деле третий – лишний. Но даже в этом случае руководитель, узнав о конфликте, может помочь восстановлению нормальных отношений уже тем, что создаст условия для примирения. Например, даст конфликтующим такие поручения (командировки), что они какое-то время не будут видеться друг с другом.
Спорящие успокоятся, одумаются, конфликт угаснет.
Схема эскалации конфликта в коллективе
Но чаще всего не реагировать на конфликт – все равно что оставлять в пустом доме тлеющие угли: пожара, конечно, может и не случиться, но уж если случится…
Вообще аналогия между конфликтом и пожаром более глубока:
1) и тот и другой легче предотвратить, чем погасить;
2) в обоих случаях фактор времени может стать решающим, ведь и конфликт и пожар страшны своим разрастанием, и чем позже заняться тушением (того и другого), тем тяжелее последствия.
Эти же два признака роднят конфликт и болезнь.
Эскалация конфликтов в коллективах происходит по схеме:
Подобная эскалация происходит потому, что каждый участник конфликта ищет поддержки у окружающих, вербует себе сторонников – чтобы усилить свои позиции. По тем же причинам особенно стараются привлечь на свою сторону руководителя.
При разрастании (эскалации) конфликта дело запутывается. Исходный конфликт обрастает новыми конфликтами, отражающими интересы новых участников и противоречия между ними. При этом эмоции нарастают, как снежный ком.
Все это убеждает в том, что, получив информацию о конфликте, руководитель должен принимать меры, не дожидаясь разрастания конфликта.
Тем более что бездействие, позиция невмешательства расценивается в коллективе как равнодушие, а то и как малодушие. И то и другое не способствует авторитету руководителя.
Поэтому очень важно своевременно вмешаться, не пытаясь оправдать свое бездействие необходимостью получения дополнительной информации.
Тем более что принятие решения в условиях избыточности информации тоже не оптимально. Оно подобно поиску жемчужного зерна в куче мусора. Далеко не каждая дополнительная информация может помочь по-новому увидеть ситуацию конфликта. Учитывая это, надо использовать переключение внимания с одних признаков на другие либо изменить контекст, в котором по-новому высвечиваются противоречивые ранее позиции.
Проиллюстрируем это следующей притчей.
Для выбора достойного кандидата на важный государственный пост король предложил придворным испытание. Он привел всех претендентов к двери в дальнем углу сада. Дверь была каменная, огромных размеров и, казалось, прочно вросла в землю. «Кто сможет открыть?» – спросил король. Один за другим все претенденты подходили, оглядывали дверь и говорили: «Нет». И только один решился, толкнул ее изо всех сил. Она легко открылась. «Ты получишь пост, – сказал король, – потому что ты не полагаешься на то, что видишь и слышишь, но приводишь в действие собственные силы и рискуешь попробовать!»
Первый этап разрешения конфликта: определить, где и в чем его истинные причины
Он состоит в том, чтобы установить истинную (часто тщательно скрываемую или неосознаваемую) причину конфликта.
Например, заботой о деле, принципиальностью часто маскируют корыстные интересы, задетое самолюбие, обиды (в том числе и давние), желание избавиться от неугодного и занять его место.
Эта маскировка нужна потому, что никто не хочет выглядеть склочником, – ведь окружающие дорожат спокойной атмосферой в коллективе. Подмена мотивов может происходить вначале для «внешнего употребления», для объяснения своей позиции окружающим, но затем и самому инициатору конфликта оказывается психологически более комфортно верить в это.
