В одном таком проекте две части датчика температуры распределили на двух поставщиков. Нам достался вторичный блок, универсальный для западных первичных датчиков, а для российских датчиков – не совсем. При пуске заводчане обнаружили, что вместе российская и западная части не могут компенсировать влияние наших морозов на точность измерения. Там, где предполагалась полная автоматизация и предсказуемость благодаря исключению человеческих ошибок, осталась напряженная слежка операторов за процессами и нервозность руководителей: “А вдруг что не уследят?” Деньгами это измерить трудно.
4.3.6.5. Выявление рисков
Еще на этапе инициации, а тем более при детальном планировании, надо выявить максимальное количество рисков, которые могут помешать вашему проекту.
Как это сделать? Можно интуитивно, а можно, используя ряд инструментов и приемов, например:
• анализ участников проекта и их интересов;
• изучение документации по проекту;
• исследование процессов;
• анализ предположений и допущений;
• анализ сценариев развития проекта;
• экспертные оценки (различные методы);
• SWOT-анализ.
Рассмотрим их подробнее.
Анализ участников проекта и их интересов. Негативно настроенные к проекту стейкхолдеры являются серьезным источником рисков. Многие проекты проваливаются именно из-за противодействия отдельных лиц и их группировок.
Так, в одной крупной российской компании несколько раз безуспешно пытались внедрить информационную систему SAP. Каждый раз вливали миллионы долларов – и все напрасно: под конец внедрения в компании находились влиятельные силы, которые «топили» всю затею.
Пример 61. Любовь Малютина, маркетинг-директор, группа Societe Generale – Русфинанс Банк; консультант по маркетингу: «Несколько лет назад я являлась владельцем рекламного агентства, и мы решили запустить журнал для боссов, который бы освещал работающие бизнес-технологии. Денег своих не было, решили привлечь инвесторов.
Казалось бы, все было хорошо, и мы учли все риски, которые изучают на курсах по управлению проектами: клиентская база есть, персонал есть, типография есть, контент[190] берем из федерального журнала, есть управленец с опытом проведения start-up медиабизнеса: почти все есть, чтобы проект был успешен.
Наш проект затормозился через квартал. Когда деньги уже были вложены и благополучно потрачены, а мы не получили “ожидаемый выхлоп”, неожиданно выяснилось, что в группе инвесторов были совсем разные виды на этот журнал. Кто-то хотел круто сказать в бане своим друзьям-пацанам: “Смотрите – это мой журнал, я теперь медиамагнат”. Кто-то хотел, чтобы журнал уже со второго месяца приносил прибыль. Кто-то был согласен с любым раскладом. Но самое печальное – менеджер проекта стал вести интриги и настраивать инвесторов друг против друга, чтобы всем было не до проекта, а он мог под шумок делать свои делишки. К счастью для нас, все кончилось благополучно – мы просто вышли из проекта, продав свою долю и вернув все затраты.
Через год проект разорился… Однако до сих пор жаль загубленную идею. И риск, который нигде не обозначается в проектном менеджменте, это риск различных интересов инвесторов проекта. Интересы должны быть не просто общими – создать бизнес, а еще и одинаковыми[191]. Например, создать бизнес, который выходит на точку окупаемости через столько-то времени и приносит такой-то ежемесячный доход, а если не приносит, делаем то-то и то-то!»[192]
