Чарльз Кеттеринг, американский изобретательОправдания, которые приводят владельцы бизнесов, объясняя мне, почему не могут сделать те очевидные, безупречно логичные и разумные шаги, о которых говорится в этой книге, включают следующие пункты:
1. Мои люди не станут этого делать.
2. Моим людям не понравятся такие порядки.
3. Берта (ОДИН из всех работников) не позволит.
4. Это подрывает моральный климат.
5. Надо быть каким-то тираном.
6. А что подумают люди?
7. Но мой бизнес совсем не такой.
8. У меня нет времени на все эти затеи.
По поводу оправданий 1–3: одна из самых досадных и жалких фраз в устах владельца бизнеса – это «мои люди мне не позволят». Я слышу ее постоянно. Такое ощущение, что дурдомом управляют пациенты, а надзиратели сдались поголовно. Нет, конечно, можно представить новую Программу в таком враждебном и неприятном ключе, что она вызовет бунт, – и поделом. Программу нужно как следует подать. Однако возможно, что вы и впрямь в своей же компании живете в каком-то рабстве, а это, несомненно, надо исправлять. Наемных сотрудников можно заменить. Упущенные прибыли не заменишь ничем.
Оправдание 4. Моральный климат – забавная штука. Мораль субъективна, у каждого своя. Кого-то из служащих от вашей новой Программы и административного контроля будет корежить, но другим такая система придется по душе. На свете немало наемных работников, которые предпочитают, чтобы в компании был сильный лидер, налаженный менеджмент, четкая Программа, ясно определенная система возможностей, поощрений и наказаний, а также избавления от паршивых овец. Эти люди хотят по-настоящему работать, работать хорошо и достигать четко измеримых успехов. Все, о чем я тут пишу, – бедствие и кошмар для нерадивых и неприбыльных сотрудников. Но вы удивитесь, как здорово эти меры мотивируют продуктивных и прибыльных!
По пунктам 5–6. На самом деле имеют значение только мнения потребителей, клиентов или пациентов, пополняющих ваш банковский счет. О повышенной чувствительности к критике советую прочесть эти две книги, и в таком именно порядке: «Новая психокибернетика», которую мы написали с ныне покойным доктором Максвеллом Мальцом (Maxwell Maltz, Dan S. Kennedy. The New Psycho-Cybernetics), и «Толстая морда, черное сердце» Чиньнин Чу (Chin-Ning Chu. Thick Face, Black Heart). Чтобы воспринять вторую книгу, необходимо прежде прочесть первую.
По пункту 7: еще какой такой.
Пункт 8. Если вы решите завести на заднем дворе небольшое стадо скота, вам, знаете ли, придется тратить время на кормежку, водопой, уход и постоянную починку ограды. Если вы намерены обзавестись наемными работниками, имейте в виду, что это тоже налагает на вас многие обязанности. Если вы хотите, чтобы работники приносили прибыль, манкировать этими обязанностями не получится.
Глава 42
Но что же такое «прибыль»?
Любая компания в первую очередь ответственна не перед клиентом, а перед акционерами. Это не значит, что на клиентов можно не обращать внимания. Но люди, вложившие в дело деньги и владеющие им, – не наемный персонал, не поставщики, не клиенты и не общество.
Альберт Данлап, волшебник антикризисного управления, автор книги «Грязная работа: Как я спасал плохие компании и превращал хорошие в великие» (Albert Dunlap. Mean Business: How I Save Bad Companies and Make Good Companies Great)Бухгалтеры умеют нарисовать прибыли фантастически убыточным компаниям. В голову сразу приходит Enron, но и без него почти каждый квартал какая-нибудь крупная компания проводит «пересчет доходов». Среди мелких бизнесменов многие тоже пребывают в заблуждении. У меня самого были клиенты, которые не отличали брутто от нетто. И поскольку эта книга трактует об управлении прибылями, полагаю, пора попробовать дать определение этого понятия.
Есть разные виды прибыли.
Первый – это сумма, которую вы, как владелец бизнеса, изымаете для себя. Сюда может входить ваша зарплата, бонусы, пенсионные отчисления и медстраховка. А еще, может быть, зарплата, которую вы платите своей жене, любовнице, патологически нетрудоустраиваемому шурину, которого все равно надо содержать, а также все потраченное в «командировках» в Лас-Вегас.
