Дэвид Шлезингер начал Encore Books возле Пенсильванского университета, и ему повезло. Будучи подростком, он интуитивно понимал: для бизнеса нужны особенные люди, поэтому быстро собрал молодую увлеченную группу. Вместе они создали удивительное явление розничной торговли!
Я начал бизнес, будучи подростком, и понимал: чтобы создать свое дело и открыть закусочную, мне требуется помощь. Тем не менее я не понимал, насколько важен и ценен каждый член команды. Сегодня могу сказать, что эффективность бизнеса определяется должностными инструкциями, степенью делегирования полномочий в соответствии с потребностями бизнеса и правильными людьми для каждого задания. Прежде всего, каждое дело должно быть хорошо структурировано, чтобы отвечать нуждам компании. Затем вы должны уметь передавать полномочия и ответственность. И наконец, нанять для выполнения лучших людей, а потом научить их и удержать. И, конечно, вы должны в них верить!
Как я выучил этот ценный урок? Честно говоря, непросто. Несмотря на диплом по психологии, я потратил на изучение этого урока десять лет. Даже будучи подростком, я понимал общую идею найма нужных людей и их правильного обучения. Наверное, вы тоже это знаете, но держу пари, что не разобрались до конца. На первых этапах создания бизнеса мне было не до того. С одной стороны, я не придавал найму должного значения, а с другой, у меня была масса проблем, всегда полно работы, и единственное, что меня интересовало, – как успеть ее сделать.
К счастью, в конце концов я понял, что единственный правильный способ – выделять приоритеты в делах и поручать их другим. Я знал, что для расширения бизнеса должен делегировать полномочия. Уже в первую неделю создания Subway я почувствовал, что у меня не хватит рук все делать самому. Тогда я и нанял школьного друга Арта, чтобы он помог мне построить первую закусочную, и других друзей, чтобы они работали там после открытия. Несмотря на отсутствие формального обучения и минимальное количество инструкций, эти первые сотрудники очень мне помогли. Они не всегда делали так, как сделал бы я, и не всегда принимали правильные решения. Но они сделали все, что могли. Приобретя опыт, мы стали работать значительно лучше.
Хотя все мои сотрудники много работали, я никогда не давал им возможности показать, на что они действительно способны. Казалось, мы вместе решаем ряд задач, но я редко давал им широкие полномочия и достаточную ответственность, хотя они хорошо выполняли задания.
Я думаю, что большинство из нас внутренне сопротивляются передаче полномочий. Вначале нам приходится заниматься всем подряд. Мы знаем, что нужно сделать, хотим, чтобы все было сделано хорошо и тем способом, который считаем правильным. Ошибка в том, что нам кажется, что никто не может сделать лучше.
Мы все склонны верить фразе: «Если вы хотите, чтобы все было сделано правильно, сделайте сами!» Сегодня я думаю: «Если вы хотите сделать что-то так хорошо, как можете, сделайте сами. Но если вы хотите, чтобы было сделано еще лучше, поручите это кому-нибудь другому». Именно так! Я думаю, что с большинством дел в моей компании другие люди справляются лучше, чем я. Почему? Иногда потому, что они обладают знаниями, или из-за личных качеств, или из-за умения решать задачи, или из-за того, как они сосредоточиваются на деталях, или из-за интеллекта, или просто из-за времени, которое могут посвятить работе.
Кроме того, я считаю, что слишком большое вмешательство руководства препятствует прогрессу. Если думать о цели так же, как о том, чтобы добраться от места до места, получится следующая картина. Например, вы хотите, чтобы ваш сотрудник доехал от Нью-Йорка до Лос-Анджелеса. Вы можете выбрать один из следующих вариантов: дать ему автомобиль, деньги, карту и сказать, когда и куда он должен прибыть. Или можете проложить ему подробный маршрут. Вы можете велеть ему регулярно останавливаться и докладывать, где он находится. Или даже не сообщать ему конечный пункт, а просто сказать, чтобы он проехал столько-то километров на запад, а затем позвонил для получения дальнейших инструкций. Наконец, вы можете взять на себя такие детали, как определение места, где он должен остановиться на ночь. Возможно, вы захотите забронировать для него гостиницу и убедиться, что он покупает правильный бензин по правильной цене.
