Ознакомительная версия. Доступно 18 страниц из 87
Хотя влияние на прибыльность поиска внешних возможностей для инноваций пока мало исследовано, существуют доказательства того, что более открытая инновационная деятельность приводит к лучшей результативности. В недавнем исследовании английских производственных фирм, например, отмечена потенциальная прибыльность внешнего поиска кандидатов на инновационное инвестирование{154}.
Выход за пределы своей организации в поисках кандидатов на лидерские позиции обладает похожим потенциалом. От вас требуется умение сформировать пул кандидатов, сопоставить внешних и внутренних кандидатов и уловить момент, когда следует прекратить поиск.
Потребность в сопоставлении
Как мы увидели в главе 2, разброс результативности хорошего и плохого руководителя увеличивается экспоненциально по мере роста сложности работы, поэтому разницу между типичным менеджером и выдающимся руководителем ни в коем случае нельзя недооценивать. Следуя этой логике, можно сказать, что усилия компании по заполнению старших позиций также должны умножаться экспоненциально с ростом уровня и сложности этих позиций.
Один из аспектов приложения этих усилий – сопоставление кандидатов с героями рынка. Кто на рынке лучший и как остальные выглядят на его фоне?
Давайте рассмотрим пример из жизни. Одна американская компьютерная корпорация, занимаясь поиском руководителя для своего азиатского филиала, первым делом выявила CEO, COO и других руководителей «C-уровня» в целевых компаниях в регионе, включая поставщиков компьютерной техники, разработчиков программного обеспечения, провайдеров услуг и даже компании из относительно далеких секторов, таких как телекоммуникации. Предварительная проверка рекомендаций по каждому имени (проведенная фирмой по подбору топ-менеджеров) помогла сократить первоначальный (и весьма длинный) список на 90 %. Дополнительно был систематично проработан и второй список – выходцев из Азии с релевантным опытом, работавших в других регионах, в основном в Америке и Европе. Был составлен и третий список – бывших руководителей всех этих компаний. И наконец, четвертый список включал в себя руководителей из других отраслей, таких как потребительские товары и товары длительного пользования, демонстрировавших выдающиеся компетенции, необходимые для данной позиции, и культурное соответствие с компанией и страной.
Поисковая команда, включавшая вице-президента по азиатскому региону и корпоративного HR-директора, сократила объединенный список с сотни имен возможных кандидатов до дюжины. С этими людьми провели собеседования и сравнили результаты с характеристиками «лучших на рынке» руководителей, выявленных при сопоставлении по компетенциям.
Второй пример – глобальная компания по производству молочной продукции, описанная в главе 5. Она также провела тщательную работу по оценке рыночных кандидатов по заданным критериям. В этом случае стало ясно – когда были утверждены необходимые компетенции и желательные их уровни, – что потребуется внешний поиск в глобальном масштабе. Компания поручила проведение поиска фирме по подбору высших руководящих кадров, которая выявила и оценила кандидатов в разных уголках мира. Сотрудничество с этой фирмой предоставило компании уникальную возможность доступа к потенциальным кандидатам из разных стран и их оценки при сохранении конфиденциальности всего процесса.
Поисковая команда компании использовала простой, но эффективный метод сопоставления, заключавшийся во взвешивании пяти компетенций, признанных необходимыми, с последующей оценкой уровня каждой компетенции у каждого кандидата по шкале от 1 до 10. (Так как данная фирма по подбору часто занималась глобальной «калибровкой» кандидатов в мировом масштабе, вероятность «разнобоя» между разными странами была сведена к минимуму.) Затем вычислялся общий взвешенный показатель и дополнялся качественным описанием ключевых сильных и слабых сторон каждого кандидата, как внутреннего, так и внешнего.
Качественное сопоставление кандидатов предполагает, во-первых, определение четкого профиля лучшего на рынке внешнего кандидата и, во-вторых, – глубокое и объективное рассмотрение внутренних кандидатов. Давайте ознакомимся с примером международной программистской компании, основатели которой еще не отошли от управления. Компания вела поиск CEO и в конце концов остановила свой выбор на старшем руководителе из крупной технологической фирмы, который, в свою очередь, быстро нанял нескольких других руководителей из круга бывших коллег. Однако новая команда не смогла адаптироваться к существующей культуре и в конце концов была уволена в полном составе.
Последующий поиск выявил одного из внутренних старших руководителей, которого раньше просто «проглядели». Сравнительная оценка этого человека с двумя лучшими внешними претендентами ясно показала, что он был самым сильным кандидатом для позиции CEO – отчасти потому, что сохранение культуры (и стабильности) компании являлось главным приоритетом.
Когда прекращать поиски
Давайте еще раз вернемся к моему первому проекту в Буэнос-Айресе, в ходе которого мне поручили найти менеджера по маркетингу и продажам для Quilmes – ведущего пивного бренда компании Quinsa.
Сколько кандидатов я должен был сгенерировать, чтобы быть уверенным в том, что смогу представить клиенту всех лучших кандидатов на эту позицию? Я решил найти и оценить не меньше сотни кандидатов, и это вошло у меня в привычку. Только не спрашивайте, откуда взялось это число! Наверное, я решил, что 10 будет слишком мало, а 1000 – невозможно много.
Эксперты по принятию решений всегда советуют не загонять себя в угол, ограничивая свой выбор{155}. Ученые, изучавшие случаи отбора кандидатов в CEO, пришли к выводу, что советы директоров должны задавать как можно более широкие рамки целевого пула кандидатов{156}. Чем больше, тем лучше. Но все-таки: как узнать, что пора остановиться?
Один из ответов на этот вопрос дали статистики, работавшие над «задачей о приданом», в которой султан желал проверить мудрость своего главного визиря, искавшего себе жену. Султан приказал собрать 100 девушек своего королевства и провести их перед визирем одну за другой. Визирю предстояло выбрать девушку с самым большим приданым. Конечно, он мог задать вопрос об этом каждой из них напрямую. Стоя перед потенциальной избранницей, он мог сделать выбор: взять ее в жены или позвать следующую. Но ему было запрещено возвращаться к тем девушкам, которые уже прошли перед ним ранее. Если он сумеет выбрать девушку с самым большим приданым, то возьмет ее в жены и останется на своей должности. Если не сумеет – его казнят.
Ознакомительная версия. Доступно 18 страниц из 87
