Ознакомительная версия. Доступно 17 страниц из 81
Впрочем, менеджеры компании Beluga Group были наверняка довольны. Фото их водки на волне флешмоба появилось на страничках сотен пользователей, упражнявшихся в остроумии, подтвердив, что и после официального окончания «эпохи гламура» в России водка «Белуга» остается одним из значимых артефактов нынешнего времени, символом роскоши, успеха и безмятежной праздности.
Студент с деньгами
Владелец компании Beluga Group Александр Мечетин родился в неудачное, как могло бы показаться многим, время. В 1997 году, когда 22-летний уроженец Находки получил диплом об окончании Дальневосточного государственного технического университета, главный передел собственности в России уже был завершен. Гиганты советской индустрии обрели новых хозяев, которых до сих пор называют олигархами, а мальчик Саша просто физически не мог успеть к распилу этого большого пирога — родился слишком уж поздно.
Впрочем, волна большой приватизации не прошла мимо него. Мечетин вспоминает, как, еще учась в университете, участвовал в скупке-продаже ваучеров, за которые потом выкупались лучшие и самые успешные предприятия страны. И хотя на этих операциях сколотить сколько-нибудь существенный капитал ему не удалось, молодой человек, изучавший в вузе основы экономической теории, усвоил главное: в условиях экономического кризиса и отсутствия живых денег появляется возможность купить предприятия значительно дешевле их объективной реальной стоимости.
Возможность проверить, насколько теория применима к практике, подвернулась довольно быстро. В августе 1998 года правительство России объявило дефолт по государственным облигациям ГКО, что привело к девальвации рубля, росту цен на товары и прочим неприятным для жителей страны последствиям. Однако группа вчерашних студентов-экономистов из Владивостока расценила это как свой шанс. Заняв денег у родственников — по словам Мечетина, им удалось собрать тогда 30 тысяч долларов, — они начали за подешевевшие рубли скупать акции местных предприятий. «Приватизация таких активов проходила по одной схеме: акции распределялись среди трудового коллектива, после чего их можно было скупать по стоимости значительно меньшей, чем реальная цена этих активов. И мы активно этим занялись и за первые годы работы купили несколько таких предприятий у себя в регионе: мясокомбинаты, молокозаводы», — вспоминает Мечетин, сидя в просторном кабинете своего офиса на Якиманской набережной, из окна которого открывается вид на гламурные клубы «Красного Октября» через реку, в большинстве из которых продают его водку.
Первым активом, который перешел в руки активных юнцов, стал завод по производству крабовых палочек, находившийся на грани закрытия. Получив первое предприятие, Мечетин и его друзья-однокурсники Николай Белокопытов и Сергей Молчанов смогли теперь рассчитывать на банковские кредиты. Они отдали завод в залог банку, получили кредит под 75 % годовых и на эти деньги выкупили у работников два молокозавода в Уссурийске и Комсомольске-на-Амуре и мясокомбинат в родной Находке.
Стратегия компании, которую партнеры назвали «Синергия», заключалась в скупке у коллектива акций по заниженной стоимости, затем приведении предприятия в рабочее состояние и дальнейшей его продаже по уже справедливой рыночной стоимости, не сравнимой с суммой вложений.
Мечетин говорит, что у его команды не было каких-то предпочтений с точки зрения того, в какой отрасли работает предприятие, — просто анализировались данные, насколько предприятие живое и способное продолжать работу и насколько легко можно скупить его акции. «Люди ездили по адресам, где жили рабочие с акциями, возле проходной ставили пункт скупки, давали объявления в местной прессе», — вспоминает Мечетин.
Своей самой успешной сделкой того периода он называет покупку цементного завода в Еврейской АО, одного из двух действовавших на Дальнем Востоке. Спустя год завод с хорошей прибылью был продан инвестфонду Baring Vostok.
Водочный поход на запад
В 2002 году уже набравший рыночного опыта Мечетин понял, что нужно менять стратегию. Все, что можно было купить по дешевке на Дальнем Востоке, а потом перепродать, было уже куплено и перепродано. Стоило сконцентрироваться на каком-то одном направлении и развивать именно его. Мечетин сделал ставку на водку.
Первым активом молодых колбасно-цементных магнатов стал завод «Уссурийский бальзам» в Приморском крае. Мечетину и его партнерам вновь повезло: многолетний директор ликерки и ее собственник Юрий Емец в 2000 году решил сделать политическую карьеру. Вначале все шло нормально — он избрался депутатом усурийского горсовета и даже стал его председателем, однако потом попробовал занять кресло мэра, и это оказалось ему не по силам. В те годы политику на Дальнем Востоке определяли различные преступные кланы, поделившие территорию, и делиться ее куском с водочником Емцом никто не собирался.
В кульминационный момент политического противостояния в захолустном Уссурийске и объявились ребята из «Синергии». Емец к тому времени отписал завод на доверенных менеджеров, что-то было спрятано в офшоре. Но, в любом случае, политической карьере этот актив скорее мешал и появление покупателей было весьма кстати.
Впрочем, какое-то время после продажи многие в Уссурийске были по-прежнему уверены, что мало кому известные молодые парни из «Синергии» лишь ширма, наемные менеджеры, а завод по-прежнему принадлежит Емецу. Как было на самом деле, теперь сказать сложно. Но, в любом случае, повод для слухов исчез в июне 2004-го — через два года после покупки «Бальзама». Юрия Емеца расстреляли прямо в центре Уссурийска в полдень: киллер выстрелил всего один раз из карабина «Лось», сидя в припаркованной через дорогу «Тойоте». Но одного выстрела оказалось достаточно: в Приморье опытные охотники.
Убийство Емеца в СМИ связывали с бизнесом, хотя его жена утверждала, что на следующий день Емец должен был лететь в Москву и передать генпрокурору некие бумаги, изобличающие коррупцию в регионе. Говорят, его родственники эти бумаги до Москвы даже довезли, но ими никто не заинтересовался.
«У нас в собственности были выкуплены заводы „Уссурийский бальзам“ и „Хабаровский ЛВЗ“. Мы их купили по тому же принципу, что и другие активы, — просто была такая возможность. И когда у нас появились эти два алкогольных завода, пришлось более глубоко погрузиться в оперативное управление, создание и раскрутку водочных брендов, получить какие-то маркетинговые знания, и в итоге мы остановились именно на алкогольной отрасли как основной для бизнеса компании».
Причин было несколько, объясняет Мечетин. Во-первых, прибыль на водке была выше, чем на колбасе или молоке, а во-вторых, «Синергию» привлекло отсутствие мощного лидера федерального уровня, который бы доминировал на рынке. «Например, в молочке к тому времени был „Вимм-Биль-Данн“, который уже прошел IPO. В мясопереработке „Черкизово“ уже заявило о своих федеральных амбициях. В алкогольной отрасли такого не наблюдалось — были крупные региональные игроки. И я видел перспективы построения „белой“ цивилизованной компании федерального масштаба», — объясняет создатель компании.
С 2003 по 2007 год водочный рынок с удивлением наблюдал, как безвестная компания из Находки скупает алкогольные заводы по всей стране. Первыми покупками стали небольшие заводы «Уралалко» в Перми и «РООМ» в Нижнем Новгороде, но затем пришел черед и региональных гигантов. Молодые ребята с Дальнего Востока купили крупнейший завод Архангельской области «Алвиз» (блокпакет находился у «Росспиртпрома»), один из крупнейших заводов Сибири «Мариинский ЛВЗ» в Кемеровской области (крупнейший пакет был у директора Леонида Швицкого) и, наконец, подмосковный завод «Традиции качества» в закрытом городе Краснознаменске, где находится пункт управления военными спутниками.
Ознакомительная версия. Доступно 17 страниц из 81
