– Ким Чангён, исполнительный вице-президент Samsung Electronics и глава DMC R&D CenterЧтобы стать глобальным номером один в остроконкурентной отрасли, необходимо непрерывно развивать новые продукты и технологии. Такой подход помог Samsung превратиться из компании, догоняющей лидеров, в заметного игрока рынка. Восхождение на вершину успеха в сегментах полупроводников, органических светодиодов, смартфонов и цифровых телевизоров произошло благодаря уникальной природе самой компании Samsung. Этот феномен можно обозначить как «обучающаяся организация» (learning organization)[141]. Это означает, что компания создает знания и распространяет их, в том числе для совместного использования. «Обучение» и «инновации» – два ключевых понятия управленческой политики Samsung, которыми она активно пользуется.
Изначально Samsung отдавала приоритет технологиям. Затем стала уделять внимание непрерывным долгосрочным инвестициям в НИОКР, отыскивала и брала на заметку инженеров «уровня гения» и, как и прежде, тратила серьезные средства на приобретение технологий. На следующем этапе Samsung объединила полученные извне знания с тем багажом компетенций, что были наработаны внутри группы. Целью было довести способности компании к инновациям до мирового уровня.
В то же время все большее значение приобретают «мягкие возможности», так как экономика, основанная на знаниях, производит революцию в области информации, ее содержания и общего массива знаний. Даже на стадии промышленного производства утвердились такие «мягкие» ценности, как креативность, программное обеспечение, контент, дизайн, брендинг, индивидуальный подход и др., в дополнение к традиционным источникам конкурентоспособности – эффекту масштаба и инновационному технологическому потенциалу. Когда Samsung столкнулась с необходимостью постоянно производить идеи и первой осваивать новые рынки, она сделала высочайшим приоритетом достижение технологической конкурентоспособности путем непрерывных инноваций.
Для этого компании пришлось сфокусироваться на обучении, переменах и инновациях. Добиться довольно сложных целей, которые установила Samsung, можно было только за счет введения инноваций, воспитания ощущения кризиса и духа перемен во всей организации. Чтобы укрепить внутренний инновационный потенциал, Samsung вложила значительные средства в НИОКР. Часть инвестиций была потрачена на создание организаций, специализирующихся на обучении, – Центра развития человеческих ресурсов, Института перспективных технологий и Института экономических исследований. Эти структуры функционируют как основные агенты долгосрочного продвижения систематических знаний. В результате Samsung сформировала культуру, полностью открытую знаниям и инновациям.
Samsung намеревалась и в дальнейшем получать знания. Поэтому она стала практиковать перспективные стратегические альянсы с ведущими игроками рынка. Компания выстроила глобальную систему НИОКР, стимулируя открытые инновации и основывая за рубежом научно-исследовательские институты. Samsung уже давно признала людей основным источником знаний, которые делают компанию конкурентоспособной. Из этого убеждения вырос один из принципов философии группы: «сначала – люди». В соответствии с ним компания поддерживает самых способных и ценных сотрудников (так называемое «талантливое ядро»), активно инвестируя в обучение и повышение квалификации всего персонала. Так Samsung усиливает компетенции и возможности людей, распространяя знания по всей организации.
Текущий потенциал эволюционных инноваций в Samsung
Мы начнем раздел с рассказа о том, что именно авторы книги понимают под потенциалом эволюционных инноваций. Затем мы проанализируем это явление на примере разных бизнес-направлений Samsung, от полупроводников и дисплеев до мобильных телефонов и цифровых видеоустройств.
