10.9. Не наказывай тех, кто производит
Есть такие сотрудники в бизнесе, которые производят очень много – больше всех продают, являются какими-то суперкрутыми узкими специалистами, их результат всегда на высоте, статистики растут, и они очень эффективны.
Неизвестно, что влияет на их результат. Наказывая высокоэффективных людей, ты можешь убить результат, снизить его и просто потерять этого сильного мощного человека. Поэтому с сильными людьми, которые дают реально крутой результат, надо и держаться также попроще. Там, где другому ты бы оторвал голову, – просто погрози пальцем.
Когда статистики и показатели растут, нельзя жестко наказывать людей и строго к ним относиться.
Как только такой сотрудник начинает косячить и его статистики начинают падать – все, иммунитет не действует. В этот момент можешь вести себя с ним так же, как и с любыми другими сотрудниками.
Очень распространённая ошибка многих предпринимателей – наказывать тех, кто реально дает им мощные крутые результаты. Это все равно, что рубить сук, на котором ты сидишь. Не надо этого делать.
10.10. Не разрушай то, что работает
Не ломай то, что работает и даёт стабильный результат.
Если в твоей компании есть что-то, что реально даёт какой-то постоянный приток денежных средств или, может быть, производит какую-то продукцию, пусть даже меньше, чем ты бы хотел, при этом от месяца к месяцу есть положительная динамика – не нужно все разрушать и пытаться заново строить хрустальный замок. Это всегда будут потери.
Лучше создать что-то альтернативное параллельно и посмотреть на практике, как это параллельное будет работать.
К примеру, у тебя был работающий сайт. Может, по CEO он занимал не все первые места, но, во всяком случае, 300–400 человек активных покупателей с него ежедневно попадало к тебе, и это приносило какие-то заказы. Ты вдруг понимаешь, что этот результат тебя не устраивает, и решаешь полностью изменить весь сайт. Ты меняешь агентство, которое тебя раскручивало и продвигало, подрядчика или делаешь еще что-то в этом духе. В итоге слетает вообще всё CEO, ты улетаешь на сотые страницы в Яндексе и Google и теряешь деньги.
Лучше не проводить такие эксперименты, если что-то уже работает и дает стабильный результат. Лучше возьми другую команду подрядчиков, которые тебе нравятся, и сделай еще один сайт параллельно. И посмотри, оправдает это твои надежды или нет.
То же самое касается отдела продаж. Например, у тебя был отдел продаж, который так себе ехал, но тем не менее ехал. Ты взял, его разогнал и нанял нового руководителя, который бил себя в грудь и говорил, что он Александр Македонский и завоюет тебе весь рынок. Ты уволил всех старых менеджеров, которые худо-бедно, но как-то продавали, он набрал новых, а в итоге вообще ничего не продается.
Так лучше не делать. Поэтому возьми этого Александра Македонского, и пусть он построит тебе параллельный отдел продаж, а ты сравнишь результаты, реально ли с ним станет лучше.
Я экспериментировал таким образом в своей компании. У меня был второй отдел продаж, в котором руководитель точно так же стучал себя в грудь и утверждал, что он точно знает, как все реализовать, что произойдет на рынке, и как быстро мы полетим. Я сказал: «Окей, велкам». В итоге за 5 месяцев – ноль продаж, результат был нулевой. Хотя это, казалось бы, был опытный человек, который понимал тему, но у него ничего не получилось.
Поэтому прежде чем что-то ломать, всегда сделай альтернативный вариант и посмотри, а так ли оно получится в реальности.
Ведь очень часто мы рисуем себе какие-то фантазии. Нам кажется, например, что сейчас мы встретим новую жену, и она окажется в тысячу раз лучше, чем предыдущая. Ты встречаешь новую жену, уходишь от старой, а по факту оказывается, что новая не такая уж и крутая. И проблем еще больше, и мозг выносит еще сильнее.
Исходя из моего опыта, новое – не значит лучше. Новое – не значит круче.
Для того чтобы ты сделал что-то крутое, тебе, конечно, нужен отрицательный опыт. Но для того чтобы не разрушить все сразу, делай всё параллельно – два отдела продаж, два сайта, два маркетолога, два офиса.
