Ознакомительная версия. Доступно 39 страниц из 195
Вопрос, на который пока нет ответа, касается того, как автоматизированные системы повторного заказа могут изменить роль отдела продаж. Станут ли продавцы избыточным звеном или после того, как с них будет снята механическая работа по оформлению заказов, они смогут сосредоточиться на более сложных задачах коммуникации, решении проблем и обслуживании клиентов? Много лет назад, когда ведущий поставщик сетевых решений Cisco Systems представил свой сайт, на котором клиенты могли более эффективно размещать заказы и отслеживать их статус, сотрудники отдела продаж опасались, что это отрицательно скажется на их взаимодействии с клиентами. Но на деле получилось иначе: продавцы Cisco быстро осознали, что могут больше времени посвящать собственно продажам продукта, вместо того чтобы оформлять повторные заказы и отслеживать их состояние.
Вертикальная структура службы сбыта
В начале этой главы подчеркивалось, что продажи должны быть выстроены как по горизонтали, так и по вертикали. Вертикальная структура четко определяет, какие руководители отвечают за те или иные управленческие функции. Она также обеспечивает эффективную интеграцию и координацию коммерческой работы всей компании.
Два важнейших вопроса, на которые нужно ответить при проектировании эффективной вертикальной структуры продаж, таковы:
1. сколько должно быть уровней руководства продажами?
2. сколько человек должно быть в подчинении у каждого руководителя, то есть каков его диапазон контроля?
Эти вопросы взаимосвязаны. Чем больше диапазон контроля, тем меньше управленческих уровней и тем меньше требуется менеджеров.
Что касается оптимального диапазона контроля и количества вертикальных уровней иерархии, на этот счет существуют разные точки зрения. Некоторые менеджеры думают, что получают больший контроль и лучший отклик, когда структура продаж более плоская – с небольшим числом ступеней иерархии. Они утверждают, что когда между высшим руководителем и рядовыми сотрудниками не очень много промежуточных звеньев, это улучшает коммуникацию и позволяет осуществлять управление напрямую. Но есть и мнение, что такая оргструктура ограничивает коммуникации и возможности руководителя, поскольку требует большого диапазона контроля.
Плоская модель организации с большим диапазоном контроля со стороны руководителя отличается более низким уровнем административных издержек из-за небольшого числа руководящих позиций. Некоторые, однако, считают, что это не экономия, а только видимость, потому что вызванное этим снижение управляемости продаж может привести к падению эффективности и производительности.
С учетом вышеперечисленных разночтений трудно однозначно определить необходимый диапазон контроля и количество управленческих уровней для организации. Тем не менее можно руководствоваться несколькими общими принципами. Диапазон контроля должен быть меньше, а руководителей должно быть больше, когда:
1. продажи компании сложны;
2. влияние результатов каждого продавца на прибыль велико;
3. в отделе продаж работают высокооплачиваемые профессионалы.
Другими словами, чем сложнее и важнее работа подразделения сбыта, тем больше поддержки и контроля со стороны руководителей необходимо.
Кроме того, диапазон контроля на более высоких уровнях управления должен быть эже, так как высшему руководству необходимо больше времени для анализа и принятия решений. Непосредственные подчиненные вышестоящих руководителей, кроме того, обычно решают более сложные задачи и нуждаются в более серьезной поддержке и активной коммуникации, чем рядовые сотрудники.
Помимо решения о количестве подчиненных у руководителей подразделений сбыта возникает вопрос, какой объем полномочий должен быть у каждого руководителя. На каком уровне организации принимаются решения о найме, увольнении и аттестации? В некоторых структурах руководители первого уровня или окружные менеджеры сами комплектуют штат своих отделов, тогда как в других трудоустройство и увольнение персонала относятся к более высоким уровням компетенции.
По общему правилу, чем более важно то или иное решение для успеха компании, тем более высокому уровню руководства оно соответствует. В компаниях, где работают продавцы с небольшой заработной платой, выполняющие типовые функции и мало влияющие на итоговую прибыль, полномочия найма и увольнения обычно возлагаются на их непосредственных руководителей. Если же сотрудники – профессионалы, от которых зависит прибыль, решающие сложные коммерческие задачи, то их прием на работу и увольнение – компетенция руководителя более высокого уровня. Это особенно касается тех компаний, в которых отдел продаж рассматривается как тренировочная площадка для будущих директоров по сбыту или маркетингу.
Коммерческие функции
Наряду с управлением и формулированием принципов работы немало руководителей, особенно полевых, и окружных менеджеров продолжают активно заниматься продажами. Поскольку многие из них получили назначение после того, как доказали свою компетентность и эффективность на позициях продавцов, работодатели часто не хотят терять их в этом качестве и, соответственно, позволяют им после продвижения по службе продолжать вести по крайней мере нескольких крупных клиентов.
В некоторых компаниях руководителям поручают работать с ключевыми клиентами, что предпочтительно и для них самих: они не желают лишиться возможности получать комиссии и прямого контакта с рынком, который устанавливают при активной коммерческой деятельности. Однако опасность ситуации заключается в том, что иногда менеджеры слишком много времени уделяют продажам и недостаточно – руководству подчиненными. Соответственно, некоторые компании ограничивают собственно коммерческую деятельность для менеджеров. Особенно это касается крупных организаций, где координация и контроль огромного штата сотрудников требуют повышенного внимания руководителей.
Ознакомительная версия. Доступно 39 страниц из 195
