В матрице БКГ содержится два сущностных вопроса, на которые она не дает удовлетворительных ответов. Но ее неспособность ответить на них не должна мешать нам задуматься над этими вопросами.
• Хорошо ли я делаю свое дело?
• Хорошее ли дело я делаю?
Таковы две главные проблемы стратегического управления.
Если я плохо делаю ненужную работу, наверное, лучше всего ее бросить.
Если я плохо делаю нужное дело, я должен принять решение делать его лучше, если знаю как (в противном случае – опять-таки бросить).
Если я хорошо делаю ненужную работу, мое решение должно заключаться в изменении сегментации. Я определяю сегменты своей работы – товары или услуги, потребители, функциональность, география – и смотрю, какой из этих четырех параметров нуждается в изменениях.
Если я хорошо делаю нужную работу – адский рай стратега! – то должен задать себе вопрос, почему я так медленно двигаюсь вперед. Почему это адский рай? Потому что в подобной ситуации, к которой, бесспорно, стремятся многие, возрастают требования, вынуждающие меня брать новые и новые барьеры.
Вот что показывает нам матрица БКГ-1, достойная широкого распространения. Остается определить способ, каким мы будем отвечать на два ранее поставленных вопроса: хорошо ли я делаю свою работу и хорошую ли работу я делаю, поскольку тот способ, каким на них отвечает матрица БКГ – и какому обучают студентов бизнес-школ, – представляется некоторым упрощением.
Говоря о тех, кто хорошо делает свою работу, мы должны вспомнить понятие козыря. Обладаю ли я всеми козырями, чтобы делать свою работу? Это гораздо более широкий, более общий и более интересный вопрос, чем убогие рассуждения про долю рынка.
Говоря о тех, кто делает нужное дело, мы должны вспомнить понятие привлекательности. Привлекает ли меня моя профессия? Это менее бестактный, менее провокационный и менее нахальный вопрос, чем жалкие рассуждения о растущем рынке.
Таким образом матрица БКГ-1 превращается в матрицу привлекательность/козырь.
Логика волокиты
Волокита – любого пола, – строя свою стратегию, задает себе два вопроса. Привлекательна ли мишень? Есть ли у меня шансы? Прикладная стратегия зависит от ответов на эти два вопроса. Очевидно, что это два совершенно разных, но одинаково важных вопроса. Привлекательна ли мишень? Это вопрос привлекательности. Есть ли у меня шансы? А это уже вопрос наличия козырей.
Отсюда – четыре возможные стратегии.
1) Мишень непривлекательна, и у меня ноль шансов. Она некрасива, и у нее ужасный характер: «Спасибо еще, что не кусается». В этом случае никакой стратегии нет и быть не может. Я не вложу в проект ни гроша.
2) Мишень привлекательна, но у меня нет шансов. Романтическая дилемма, не правда ли? Стратегия состоит в том, чтобы изменить политику инвестиций и получить ненулевой шанс.
3) Мишень не слишком привлекательна, но у меня все шансы. Стратегия (циничная и достойная морального осуждения – но мы рассуждаем о стратегии, а не о морали) состоит в том, чтобы предпринять небольшое усилие для поддержания отношений, одновременно занявшись поиском другой мишени.
Дурацкий анекдот. Как выйти замуж за богатого, красивого, умного и доброго?
Ответ: выйти замуж четыре раза.
4) Мишень привлекательна, и у меня хорошие шансы. «Я люблю ее, она любит меня, наши родители согласны. Что делать?» Стратегия состоит в том, чтобы инвестировать все имеющиеся ресурсы в развитие прекрасных отношений.
Матрица привлекательность/козырь, показанная на примере любовных отношений, становится хорошо понятной каждому, у кого есть хоть небольшой жизненный опыт. Эти отношения – своего рода введение в стратегию, поскольку для них требуется сочетание мысли и действия. Заметим, что четыре описанные выше ситуации лежат в основе бесчисленного множества кинофильмов, романов и даже театральных пьес – вспомним Мольера. Практически каждый человек может сказать, что хоть раз попадал в один из этих сценариев. Так что матрица привлекательность/козырь касается не только компаний. Это довольно точная и понятная формализация человеческого опыта.
Матрица привлекательность/козырь
Матрица БКГ, в измененном виде представленная ниже, обладает рядом преимуществ по сравнению с матрицей SWOT.
Эта матрица подводит к тем же решениям, что и предыдущая, хотя ячейки таблицы трактуются иначе. В связи с ней возникает два вопроса:
• Как определяются козыри?
• Как определяется привлекательность?
Как определяются козыри?
Козырь – это преимущество как ключевой фактор успеха. Вопреки тому, что утверждает теория SWOT-анализа, сила оборачивается свершением только в том случае, если она приложена в соответствующем месте и в соответствующее время. Ни к чему быть новатором и созидателем, если на рынке не востребованы ни новации, ни креатив. Хуже того, это может привести только к росту издержек. Следовательно, компания должна определить, каковы ключевые факторы успеха в ее отрасли. Эту тему мы рассмотрим в следующей главе.
