Connectors Team работает в сфере снабжения Government Electronics Group (GEG), дочерней компании Motorola, специализирующейся на поставке электронных систем для государственных и коммерческих структур. Суть присущей Motorola концентрации на эффективности отражает девиз в магнитных картах, которые носят ее сотрудники:
«Наша главная цель (важнейшая обязанность каждого сотрудника) – полная удовлетворенность клиента».
Чтобы достигнуть «полной удовлетворенности клиента», Motorola уделяет внимание ключевым заинтересованным сторонам, включая клиентов, сотрудников, акционеров и поставщиков. Например, основные цели компании включают увеличение рыночной доли, достижение превосходных финансовых результатов и подбор наиболее квалифицированного персонала. Для большинства сотрудников Motorola ее миссия – «стать корпорацией номер один в мире» – является не только рационально, но и эмоционально привлекательной.
Поставщики крайне важны для Motorola. Например, в GEG затраты на материалы и комплектующие составляют более чем половину затрат на ведение бизнеса и напрямую влияют на способность компании производить сотни различных видов электронных систем и оборудования для NASA, Министерства обороны США и других государственных и коммерческих заказчиков. Фактически Connectors Team стала плодом усилий GEG по налаживанию более эффективных партнерских отношений с поставщиками. В 1989 г. руководство GEG решило преобразовать управление поставками из децентрализованной, функционально разделенной организации, зависевшей от индивидуальной эффективности, в централизованную, ориентированную на процессы структуру, опирающуюся главным образом на команды.
Все началось с новой концепции управления поставками как межорганизационного процесса, преобразующего вклад поставщиков в удовлетворенность клиентов. Была поставлена цель: добиться получения внешними и внутренними клиентами необходимых им материалов и комплектующих именно тогда, когда они в них нуждаются, и по самой низкой общей стоимости. Руководство GEG понимало, что для достижения этой цели необходимо перейти от организации, построенной на индивидуальной и функциональной ответственности, к организации, ориентированной на развитие команд, которые соединили бы поставщиков с клиентами.
В конце 1989 г. GEG приняла решение о создании новых организационных единиц, которые официально именовались «командами», но на деле представляли собой только потенциальные команды. По словам Сьюзен Харвуд, одного из инициаторов перехода GEG к командной структуре, многие из этих потенциальных команд стали настоящими через два года после реорганизации. История становления и функционирования одной из них – Connectors Team – наглядно иллюстрирует, как сильная этика эффективности способствует появлению команд.
Как и перед остальными потенциальными командами, перед Connectors Team была поставлена задача – наладить деятельность таким образом, чтобы клиенты получали то, в чем они нуждались, тогда, когда они в этом нуждались, и по самой низкой общей стоимости. Успешность работы должна была оцениваться командой по пяти конкретным критериям: доле брака, числу корректирующих действий, длительности производственного цикла, задержке поставок и количеству поставщиков. Впервые собравшись в январе 1990 г., члены группы сформулировали набор конкретных целей, например таких, как снижение доли дефектных компонентов с 3,5 до 1 % к концу года.
Они также обсудили широкий спектр вопросов, включая преодоление конфликта между двумя группами специалистов, участвующих в процессе поставки: инженерами и снабженцами. Среди инженеров, отвечавших за спецификацию и проверку продукции, было распространено мнение, что снабженцы только и делают, что читают каталоги и звонят поставщикам. Со своей стороны, снабженцы, которые заказывали и оплачивали продукцию, считали, что инженеры страдают от узкого кругозора и постоянно создают ненужные трудности, мешающие оптимизировать закупки. Неудивительно, что снабженцы и инженеры имели весьма разные представления о том, как достигнуть эффективности.
Конфликт довлел над Connectors Team, пока она вырабатывала свои приоритеты, пыталась договориться о способе совместной работы и построить доверительные отношения между людьми. На протяжении этого начального периода лидер команды Сэнди Хопкинс сохраняла интенсивную концентрацию на улучшении качества, сокращении длительности цикла и снижении затрат. Что особенно важно, она отказалась принимать все решения сама и активно привлекала других к разрешению проблем. Сэнди регулярно проводила командные встречи и пыталась развить дух товарищества при помощи совместных ланчей, коктейлей и вечеринок, куда приглашались и семьи. Но усилия по командообразованию она не считала своей главной целью.
