управляющий партнер в Montage CapitalКомпании все чаще используют не строго иерархические, «нисходящие» линейные полномочия, а «горизонтальные» структуры управления. В таких организациях сотрудники наделяются относительно широкими полномочиями для принятия решения в определенных им сферах ответственности. Соответственно находящиеся ближе к потребителям или к производственному процессу работники имеют возможность оперативно – быстрее, чем в централизованных организациях, – принимать решения и реагировать на изменения.
В процессе исследования структуры компании ответьте на следующие вопросы:
• Как вы планируете распределение обязанностей: по функциональным областям, товарным линиям или географическим подразделениям? Например, следует ли поручить проведение всех мероприятий по организации и стимулированию сбыта отделу маркетинга, или ответственность за все аспекты производства товаров и предоставления услуг, включая маркетинг, будет возложена на подразделения?
• Каких работников будет контролировать каждый менеджер? За исполнение каких функций будет отвечать руководитель?
• Будете ли вы использовать в процессе производства товаров и услуг поточную линию или командный подход? Будет ли каждый сотрудник отвечать за исполнение специфической рабочей задачи или ответственность за решение большого числа задач будет возложена на группу?
Для демонстрации структуры управления организацией принято использовать организационную схему. Вы можете использовать два вида схем: одна из них описывает распределение сфер ответственности, а другая – отношения подотчетности или контроля. Вы должны вкратце пояснить отображенные на схемах связи. Возможно, вы не захотите использовать в бизнес-плане такие схемы. Тогда расширьте устный доклад, включив в него тот же самый материал.
Неформальные отношения
Организационные схемы описывают формальную организационную структуру. Однако на каждом предприятии существует неофициальная структура, способная оказывать на компанию не меньшее влияние, чем ее формальный «близнец». Неформальные отношения в организации принято рассматривать в бизнес-планах, предназначенных исключительно для внутреннего использования.
В процессе оценки неформальной организации необходимо ответить на следующие вопросы:
• Кто из менеджеров оказывает наибольшее влияние на принятие решений?
• Кто из менеджеров имеет свободный доступ к президенту компании или членам совета директоров?
• Эффективно ли претворяются в жизнь принятые решения?
• Кто из подчиненных имеет значительное влияние на своих начальников?
• Какие подразделения или группы работников имеют наибольшие нравственные проблемы? Кому они сообщают о них?
• Какие усилия вы прикладываете к формированию ценностей, общих для сотрудников компании?
• Какие методы вы используете для создания в компании атмосферы терпимости к различиям и многообразию?
В общем, вы должны оценить формальное и реальное распределение полномочий и ответственности за принятие решений в компании.
Стиль управления
У каждого менеджера, даже если он никогда не размышлял о своем подходе к руководству, есть личный стиль управления. Большинство менеджеров определяют собственные должностные обязанности в терминах решаемых задач, а не используемых методов. Они считают, что их основная роль заключается в обеспечении выпуска товаров, а не в мотивировании непосредственных производителей продукта и оказании им помощи. Обычно стиль управления таких менеджеров представляет собой лишь продолжение их стиля поведения.
Наилучший способ менеджмента – это управление через всестороннее обсуждение. Работники знают, что они могут свободно прийти на прием к начальнику, что это реальный человек, взгляды которого во многом совпадают с воззрениями подчиненных, а не анонимное лицо. Управление приобретает личностный характер. Я обмениваюсь рукопожатием с каждым сотрудником; все подчиненные, начиная с секретаря, называют меня по имени. Номер моего телефона легко найти в справочнике; позвонить мне может любой работник или гость отелей компании. У нас работают полторы тысячи человек, а число гостей превышает миллион человек. Возможно, у меня могли бы возникнуть проблемы с разговорами по телефону, но наши отели управляются в высшей степени эффективно.
Андре Татибуэ,президент Aston HotelsНо менеджеры слишком важны для судьбы компании, чтобы пускать их работу на самотек. Ваши сотрудники – один из наиболее ценных ресурсов. Вы должны позаботиться не только об оборудовании и материалах, но и убедиться в том, что компания полностью использует способности работников.
