«Умение составлять хорошие докладные записки являлось отдельной формой власти в правительстве. Банди лучше всех удавалось, а потому именно его докладные определяли ход действий администрации, от него зависело, как именно президент будет смотреть на те или иные вопросы» [26].
Я приведу еще два примера, доказывающие, что решение чаще всего зависит от того, как преподнесен сам вопрос. Речь в том и в другом случае идет о политике США по отношению к Вьетнаму. В начале 1950-х годов, когда Франция боролась за возвращение ей Индокитая, встал вопрос, стоит ли Америке помогать Франции, ведь она в то время представляла колониальный тип власти. Многие в правительстве США считали, что, помогая Франции, Америка навредит своим интересам, поскольку не в интересах США помогать кому-либо собирать разваливающуюся империю. Однако этот вопрос был преподнесен совсем по-другому.
«…Вопрос звучал не так: “Стоит ли помогать Франции?”, и не так: “Правильно ли с нашей стороны будет поддержать Францию?”. Ставился вопрос: “Нуждается ли Франция в помощи США?” И конечно, Франция ответила, что помощь ей нужна. Вот так политика США по отношению к колониальным войнам Франции стала совершенно иной. Америка взяла на себя расходы в размере двух миллиардов долларов, а потому была еще более заинтересована в продолжении войны, чем сама Франция» [27].
Заметьте также, что в этом случае на политику США повлияло не только то, как был поставлен вопрос, но и то, что, втянувшись в эту войну, американское правительство стало привержено этому своему решению.
Позже, когда Соединенные Штаты были глубоко втянуты в саму войну, вопрос уже ставился не так: «Правильную ли политику ведет правительство США?» или «Стоит ли находиться американским войскам во Вьетнаме?» Теперь спрашивали: «Мы выигрываем?» [28]. Основополагающее убеждение, так называемая теория домино (если Вьетнам победит коммунистов, то остальной Индокитай падет сам) никогда всерьез не исследовалось. События интерпретировались в ином контексте: жизнеспособно ли временное правительство Южного Вьетнама, насколько эффективна помощь США и какой прогресс наблюдается вследствие всего этого? Как видно из этих примеров, то, как задается вопрос, выражается через саму форму постановки вопроса. Вопрос может подчеркивать рискованность или, наоборот, выгодность предложения, расходы или же прибыль. Самой формой вопроса можно указать на то, что важно, что неожиданно. Кроме того, то, как задан вопрос, зависит еще и от количества и качества информации, собранной для этого, а также, что именно думает по этому поводу тот, кто ее собирал и докладывал. К примеру, компании очень сложно будет преподнести предложение своему партнеру так, чтобы подчеркнуть качество продукции или услуг, если никакой информации о качестве нет, и вообще этот вопрос давно не поднимался.
Так как решения и действия всегда состоят из многих компонентов, каждый из которых можно рассматривать под разными углами зрения, способность устанавливать этот угол представляет собой очень важный механизм влияния в организации. Однако часто мы не слишком дальновидно и осознанно относимся к тому, как следует преподнести тот или иной вопрос. Мы не задумываемся о том, как правильно поставить вопрос и как собрать информацию для того, чтобы достичь определенных результатов или добиться нужной реакции. К сожалению, мы слишком нечувствительны к контексту организационной деятельности. Кроме того, вопросы, которые рассматриваются, и решения, которые принимаются, не бывают каждый день новыми. Поэтому мы должны быть в курсе истории — истории приверженности, предыдущих решений, оценок и убеждений, которые могут влиять на решения сегодняшние и будущие. Мы должны знать контекст, в котором развиваются события, и уметь самостоятельно этот контекст создавать. Научившись понимать и применять эти стратегии, вы станете обладателем мощных рычагов влияния на процессы, происходящие внутри вашей компании.
Главa 11
Межличностное влияние
Когда мы рассматриваем тот или иной вопрос или принимаем решение, на нас влияет не только окружение, как мы увидели в предыдущей главе. Большое значение имеют слова и действия тех, кто нас окружает. Организация — это не совокупность отдельных, изолированных друг от друга личностей, действующих и принимающих решения в полном уединении. Это прежде всего социальное сообщество, в котором каждый человек постоянно взаимодействует со своими коллегами. Мы находимся под влиянием того, что они говорят и делают, — сказывается эффект так называемой социальной обоснованности. Сотрудники, которые хотят нам понравиться, своими действиями тоже влияют на наше отношение к ним, на наши действия и решения, которые мы принимаем. Кроме того, мы пребываем под влиянием чувств и эмоций, которые возникают и которыми пользуются члены социальных единиц. О трех упомянутых вопросах — принципе социальной обоснованности, использовании личного расположения и роли эмоций в межличностном влиянии — мы и поговорим в этой главе.
Социальная обоснованность и информационное социальное влияние
Что происходит, когда мы сталкиваемся с неоднозначной, непонятной нам ситуацией? Например, мы можем прийти на работу в новую для нас организацию и оказаться в окружении непонятных для нас правил поведения и взаимодействия, традиций и принципов руководства. Мы не знаем, как правильно выполнять те или иные задания, так как незнакомы с требованиями начальства, мы не знаем, как вообще здесь работать. Если мы заняли руководящий пост в незнакомой для нас организации, поначалу мы не знаем, кого нанять на работу, каким капитальным инвестициям отдать предпочтение, на какие новые рынки следует прежде всего выйти. Организация полна неопределенности, и в условиях этой неопределенности нам постоянно приходится принимать решения, делать выбор и действовать. Леон Фестингер утверждает, что одним из способов дать оценку тем или иным событиям в условиях неоднозначности и неясности являются неформальные коммуникации, в ходе которых человек интересуется мнением окружающих [1]. Собственные отношения, убеждения и оценки он сравнивает с мнением коллег, с которыми общается. Этот обмен мнениями существенно влияет на то, как мы рассматриваем ситуацию и какие решения принимаем. Убеждения и оценки, принятые в социальном сообществе, таким образом, закрепляются, а действительность в организации становится своеобразной конструкцией социального согласия. Однако здесь следует четко разграничивать стремление идти на уступки, согласие с мнением других с целью добиться расположения — другими словами, обмен согласием на прием в коллектив или завоевание расположения сообщества — и межличностное влияние, при котором мы соглашаемся с другими для того, чтобы рассеять неясность и неопределенность и присоединиться к разделяемым в сообществе мнениям.
