Культура подпитывается стратегией.
Питер ДрукерОдним из выдающихся примеров культуры разумного доверия является компания Zappos, где менеджеры доверяют работникам, а работники – менеджерам, где пример доверия подают люди, находящиеся на самых разных иерархических уровнях организации. Культура этой фирмы такова, что доверие распространяется даже на тех новичков, которые еще даже не приступили к работе. Каждый новый сотрудник проходит четырехнедельный курс подготовки, и уже по окончании первой недели руководство Zappos готово выплатить 4 тысячи долларов выходного пособия (плюс зарплата за уже отработанное время) тем из стажеров, кто хочет покинуть ряды компании. Это щедрое предложение сохраняется до окончания четвертой недели обучения. Генеральный директор компании Тони Шей поясняет: «Мы хотим быть уверены, что люди работают у нас не только ради зарплаты. Мы хотим, чтобы служащие верили в нашу долгосрочную перспективу и стремились полноценно влиться в нашу корпоративную культуру». Делая новичкам щедрое предложение, Шей верит в то, что они сделают правильный выбор. «В среднем, – говорит он, – взять деньги соглашается менее одного процента новичков». Кроме того, по словам Шея, компания Zappos рекомендует молодым менеджерам 10–20 процентов рабочего времени проводить в неформальной обстановке в обществе своих подчиненных, чтобы лучше узнать друг друга. Что это, если не доверие? Но разумное ли оно? Шей считает, что да. Он говорит, что некоторые менеджеры поначалу отказываются от этого, ссылаясь на то, что у них слишком много работы, но потом осознают, что это действительно хороший способ укрепить доверие в команде и сделать так, чтобы она состояла не просто из коллег и сотрудников, а из друзей. Экономический эффект такого подхода немалый: рост производительности труда составляет от 20 до 100 процентов.
Другие уже упоминавшиеся компании, такие как Google, Southwest Airlines, W. L. Gore и SAS, тоже строят философию менеджмента и производственные процессы на разумном доверии. Как и Шей, генеральный директор Whole Foods Джон Маккей считает, что самое главное – обеспечить распространение доверия во всех направлениях:
Доверие оптимизируется тогда, когда оно имеет возможность беспрепятственно проникать на все иерархические уровни организации. Многие лидеры допускают ошибку, думая, что ключ к укреплению доверия в организации заключается в том, чтобы побудить подчиненных больше доверять начальству. Начинать обычно нужно с противоположной стороны – с проявления доверия к подчиненным. Чтобы доверие смазывало все винтики огромного механизма организации, чтобы оно свободно проникало во все ее уголки и распространялось по всем направлениям, имеет смысл разделить большой коллектив на маленькие группы, тесно взаимодействующие между собой.
Когда лидеры показывают пример разумного доверия, их действия порождают цепную реакцию, благодаря которой оно проникает на все уровни команды, организации, общества и семьи, начиная трансформировать культуру в целом. Иногда эти акты доверия увековечиваются в памяти людей и становятся легендарными. Например, когда Гордон Бетюн сжег на автостоянке авиакомпании Continental Airlines целую гору служебных инструкций, справочников и руководств и объявил сотрудникам, что отныне они будут решать возникающие проблемы не по инструкциям, а по своему разумению, этот жест стал символом новой культуры доверия в их компании.
