Уэлч активно поощряет сотрудников преодолевать бюрократическую машину, иерархические и другие границы, чтобы успешно выполнять свои задачи.
Больше всего мы ценим широту подхода – это способность работать на любых уровнях иерархии, без функциональных и географических ограничений, работать с поставщиками и клиентами. Когда нет никаких ограничений, куда вы хотите пойти, с кем пообщаться, каких тем коснуться в беседе, результаты будут замечательные. Куда ни посмотри, кто-то делает что-то лучше других. Лучшие идеи в GE поощряются.
Секретное оружие GE – институт усовершенствования методов управления «Кротонвилль». В Гарварде каждую НЕДЕЛЮ 120 менеджеров GE проходят курсы. Программа огромна – 160 страниц. Уэлч наведывается туда раз в месяц, чтобы провести сессию вопросов и ответов с менеджерами GE. В неофициальной атмосфере он общается с сотрудниками всех филиалов, со многими из которых он бы иначе никогда не столкнулся. Это позволяет Уэлчу услышать «пульс организации». Совершенно очевидно, что он в восторге от этих сессий. Он не пропустил ни одной из них.
Проводите время со своей командой
Вы сможете наладить доброжелательные взаимоотношения с коллегами, если будете находить возможность провести время вместе, особенно в таких случаях, как:
• Корпоративные мероприятия, посвященные важным событиям или общему отдыху: дни рождения сотрудников, соревнования, концерты и т. д. Совместный отдых раскрепощает людей, позволяет им стать более открытыми.
• Кризисные ситуации – время с глазу на глаз. Ваше безраздельное внимание скажет человеку, что вы искренне о нем заботитесь и особенно в кризисные моменты для человека, когда кто-то из ваших людей или членов его семьи попал в тяжелую ситуацию и нуждается в помощи.
Дополните этот список своими личными способами того, как провести время с командой. Например, после окончания большого проекта неожиданно дайте всем участникам выходной, пойдите в кино на дневной сеанс, оплатив билеты и попкорн за счет фирмы.
Оцените себя по пунктам:
• я создаю такую атмосферу, в которой люди не боятся высказываться открыто или оспаривать мою точку зрения;
• я постоянно и систематически выясняю реальную картину не только от своей команды, но и от рядовых людей;
• я регулярно спрашиваю свою команду, что мы делаем правильно, а что неправильно в нашем бизнесе;
• я всегда настаиваю на проведении серьезной дискуссии и создании продуктивного конфликта по важнейшим, приоритетным вопросам;
• определяя реальное положение дел во время трудных ситуаций, я всегда вселяю уверенность в своих людей.
Ваши действия по сплочению команды:
• сходите с командой в кафе и там обсудите текущую ситуацию и возможные варианты действий;
• в начале каждого еженедельного совещания попросите одного сотрудника рассказать коллективу что-нибудь новое о своей работе и жизни;
• организуйте с другими менеджерами какое-нибудь соревнование между командами разных подразделений, или какую-то форму совместной работы, которая бы позволяла сконцентрировать всеобщее внимание на результатах;
• не вы лично должны определять будущее видение бизнеса. Нужно обратиться ко всем, кто причастен к его осуществлению. А чтобы это произошло, ваше личное видение должно вдохновить остальных.
Задавайте в команде тон собственным примером. Не допускайте двойных стандартов в коллективе
Менеджмент путем личного примера (МПЛП) и эффект тиражирования
Сотрудники компании всегда смотрят на руководителя и берут с него пример. Люди всегда будут воспринимать не то, что говорит руководитель, а то, что он делает. Не допускайте двойных стандартов, говоря одно, а делая совсем другое. Если руководитель постоянно твердит о необходимости быть пунктуальным, он сам должен быть пунктуальным, иначе сотрудники не поверят, что пунктуальность в компании обязательна. Если руководитель назначает совещание на 9:30 и начинает его ровно в 9:30 независимо от того, что не все собрались, то сотрудники поймут – важно приходить вовремя. Если руководитель не требует отчетов о результатах работы, в том числе промежуточных, – люди начинают работать спустя рукава. Если руководитель говорит о необходимости предоставления отчетов о результатах деятельности в установленные сроки и в установленных форматах, но не предпринимает никаких мер, когда менеджеры не выполняют это требование, то вскоре и остальные перестанут это делать. Если руководитель готов смириться с несоблюдением какого-либо стандарта работы в компании, то вскоре все стандарты перестанут соблюдаться. Руководитель всегда задает тон в коллективе и сам формирует свою компанию. Поэтому если руководитель требует высокого уровня результативности от людей, то и сам должен демонстрировать высокую результативность своей управленческой деятельности. Если руководитель инициативный, с новаторским подходом, стремящийся развивать свою компанию семимильными шагами, то пассивные люди с ним не задержатся.
Одним из самых сильных последствий вашего личного примера будет эффект тиражирования. Ваш выбор сотрудники распространят и на свои действия. Можно обвинять кого угодно – и корпоративную культуру компании, и сотрудников в низкой результативности, но ожидать, что компания изменится раньше, чем изменится ее руководитель, – просто наивно. Корпоративная культура компании – это поведение ее руководителей, и ее можно изменить только через изменение поведения ее руководителей. Никакие стандарты, ценности, правила работы, модели поведения, бюджеты и многое другое не приживется в компании, если это неинтересно руководителю, если руководитель не принимает мер (положительных или отрицательных) в случае их соблюдения или несоблюдения. Например, о том, насколько руководителю важны результаты в работе каждого, можно судить от противного, то есть влечет ли какие-то последствия для людей отсутствие результатов. Ощущают ли они, что отсутствие результатов в компании не принято. Есть ли у них ответственность за порученное дело – что произойдет, если порученная задача не будет выполнена в срок.
