Построение диаграммы выгорания релиза — отличный способ понять, оторвался проект от плана или нет. В зависимости от длины итераций создание диаграммы выгорания может быть полезным и применительно к итерациям. Если вы работаете с однонедельными итерациями, то диаграмма не нужна. К тому моменту, когда тренд на диаграмме выгорания станет видимым, однонедельная итерация уже закончится. Однако мой опыт показывает, что диаграммы выгорания очень полезны, когда длина итерации составляет две недели и более. Диаграмма выгорания итерации показывает оставшиеся часы по дням, как видно на рис. 20.2.
Для построения диаграммы выгорания итерации просто суммируйте все часы на вашей доске задач один раз в день и наносите результат на график. Если у команды магнитно-маркерная доска задач, то я обычно строю диаграмму выгорания от руки на ее краю. Если доска задач пробковая, то я прикалываю к ней большой лист бумаги и строю диаграмму выгорания на нем.
Отслеживание затраченных сил и времени
В предыдущей главе была представлена аналогия проекта — парусная лодка, которая наглядно показывала, что пройденный путь не всегда легко измерить. Парусная лодка, которая вчера находилась в движении восемь часов, а затем стала на якорь, вовсе не обязательно находится на восемь часов ближе к пункту назначения. Ветер и течение могли отклонить лодку от того, что считалось ее курсом. Лодка с равным успехом может оказаться как ближе к пункту назначения, так и дальше от него. Когда такое происходит, самое разумное, что может сделать экипаж, это оценить свое положение относительно пункта назначения. Измерение пройденного расстояния или затраченного времени не поможет, если нет уверенности в том, что продвижение идет в правильном направлении.
При осуществлении проекта намного полезнее знать, сколько осталось сделать, а не сколько сделано. Более того, отслеживание затраченных сил и времени и сравнение их с оценочными затратами может привести к «опасениям в отношении оценки» (Sanders, 1984). Когда оценщики боятся давать оценку, срабатывает знакомый инстинкт «бей или беги», и оценщики полагаются больше на него, а не на аналитическое мышление (Jørgensen, 2004).
Отслеживание затраченных сил и времени в целях повышения точности оценки — другое дело. В этой ситуации оно может быть полезным (Lederer and Prasad, 1998; Weinberg and Schulman, 1974). Вместе с тем руководитель проекта или тот, кто занимается таким отслеживанием, должен быть предельно осторожным и не допускать чрезмерного давления на оценщиков, поскольку оно ведет не к улучшению, а к ухудшению оценок.
Кроме того, необходимо помнить, что разброс — это неотъемлемая часть любой оценки. Сколько бы усилий ни вкладывалось в улучшение оценок, команда никогда не добьется идеальной оценки. Свидетельством этого могут служить хотя бы ваши утренние поездки на работу. Время в пути всегда будет варьировать независимо от того, на чем вы перемещаетесь, как далеко едете и где живете. Если вы добираетесь до работы на машине, каким бы ни было ваше водительское мастерство, оно все равно не поможет устранить разброс.
Индивидуальная скорость
Некоторые команды обращаются к индивидуальной скорости, т. е. к количеству пунктов или идеальных дней, реализуемых отдельным членом команды. Мой совет — перестаньте отслеживать индивидуальную скорость. Ее контроль приводит к поведению, которое мешает успешному осуществлению проекта. Допустим, вы объявляете о том, что будете измерять индивидуальную скорость и отслеживать ее от одной итерации к другой. Как, по-вашему, на это отреагируют члены команды? Если мне нужно будет выбирать между самостоятельным завершением истории и оказанием помощи кому-нибудь еще, то к чему, спрашивается, меня подтолкнет измерение индивидуальной скорости?
Для людей необходимо создавать стимулы, подталкивающие их к коллективной работе. Если производительность команды повышается от того, что я помогаю кому-то, то именно это я и должен делать. Значение имеет скорость команды, а не индивидуальная скорость. Индивидуальная скорость не заслуживает даже мимолетного интереса.
Еще одним аргументом против измерения индивидуальной скорости является то, что ее просто невозможно рассчитать. Большинство пользовательских историй должны быть написаны так, чтобы они предполагали работу над ними нескольких человек, например дизайнера пользовательского интерфейса, программиста, администратора баз данных и тестировщика. Если большинство ваших историй реализуются одним человеком, вам следует пересмотреть подход к их составлению. Обычно это говорит о необходимости переписать их на более общем уровне так, чтобы в работе над ними могли участвовать несколько человек.
