Есть ли причина подозревать команду, вносящую предложение, в том, что она может ошибаться, поскольку ее члены озабочены собственными целями и нуждами?
Тщательно проверьте качество предложения по всем пунктам чек-листа.
Поскольку системе № 1 так хорошо удается создавать ситуативные истории и мы не контролируем этот процесс, она может сбить нас с толку. Истории эти, как правило, соответствуют действительности, но бывают и исключения. Когнитивные искажения – это главный, хорошо задокументированный тому пример. Коварное их свойство в том, что мы не умеем их осознавать. Почти невозможно поймать себя на интуитивных ошибках. И опыт не помогает распознать их (для сравнения, если мы взялись обдумывать проблему с помощью системы № 2 и не смогли найти решения, то с сожалением это осознаем).
Вопросы, адресованные авторам предложения
Спросите вносящих предложение
4. Проверьте тенденцию к концентрации на наиболее очевидном диагнозе
Могло ли решение быть принято под влиянием аналогии с известной историей успеха?
Рассмотрите еще несколько аналогичных ситуаций и тщательно проанализируйте их сходство с текущей.
5. Проверьте склонность к подтверждению своей точки зрения
Вынесены ли на рассмотрение реальные альтернативы предложению?
Запросите дополнительные варианты.
6. Проверьте эвристику доступности
Если бы вам пришлось принимать это же решение через год, какую информацию вы захотели бы получить? Нельзя ли получить ее сейчас?
Используйте чек-листы необходимых данных для каждого вида решений.
7. Проверьте эффект привязки
Вы знаете, откуда взяты цифры? Возможно ли, что:
…цифры необоснованны?
…это экстраполяция из прошлых показателей?
…существует мотивация использовать конкретную привязку?
Сверьтесь с цифрами, полученными с помощью других моделей или критериев, и проанализируйте все еще раз.
8. Проверьте эффект ореола
Не допускает ли группа, что человек, организация или подход, успешный в одной области, будет так же успешен в другой?
Пресекайте неверные выводы и просите группу искать дополнительные примеры для сравнения.
9. Проверьте ошибки необратимых затрат и эффект владения
Не слишком ли авторы предложения привязаны к истории прошлых решений?
Отнеситесь к делу так, как если бы вы были новым главой компании.
Оценочные вопросы
Вопросы о вносимом предложении
10. Проверьте самоуверенность, ошибки планирования, искажения из-за оптимизма и пренебрежения реакцией конкурентов
Не является ли основной сценарий слишком оптимистичным?
Пусть команда проиграет сценарий, глядя на происходящее со стороны. Используйте военные игры.
11. Проверьте, не упускаете ли вы из рассмотрения возможную катастрофу
Достаточно ли плох худший сценарий?
Пусть команда разыграет крах: представьте, что случилось наихудшее, и напишите историю о причинах провала.
12. Проверьте эффект избегания неудач
Не слишком ли осторожна команда, вносящая предложение?
Перегруппируйте мотивирующие факторы, чтобы разделить ответственность за риск или убрать его совсем.
Неспособность почувствовать, что мы совершаем ошибку, – ключ к пониманию того, почему мы, как правило, по умолчанию доверяемся интуитивному, пассивному мышлению. Также это объясняет, почему, даже зная о существовании искажений, мы так не любим пресекать их в собственных рассуждениях. В конце концов, сложно исправить ошибки, которых мы не видим.
